Travailler en famille : atout ou risque ?



Travailler en famille ou dans une entreprise familiale n’est pas chose rare. «De tout temps, les entreprises familiales occupent une place importante dans l’économie mondiale et pas seulement au Maroc. Chez nous, bien qu’on n’ait pas de statistiques, les entreprises familiales représentent une bonne partie du tissu de PME», précise Ahmed Al Motamassik, sociologue d’entreprise. Mais il n’y a pas que dans ces petites entreprises, les épiceries ou le commerce traditionnel que l’on travaille en famille.

Le tissu économique comprend de très grandes entreprises fondées par des «self made men» qui ont commencé à s’investir dans les affaires bien avant la fin du Protectorat ou à la faveur de la marocanisation. Chaâbi, Bensalah, Amhal, Agouzal, Akhannouch, Kettani, El Eulj, Boutgueray... Tous ces noms de famille sont étroitement liés à l’économie marocaine parce qu’étant à l’origine de la création de grands groupes industriels, commerciaux ou financiers. Plusieurs d’entre eux avaient progressivement embarqué leur descendance (fils et filles) ainsi que des frères et cousins dans leur aventure.
Même si, dans certains cas, les membres de la famille n’exercent pas dans la ou les mêmes entités, très souvent ils se retrouvent au sein du Conseil d’administration. Dans tous les cas, la pérennité de l’affaire est liée à la nature des relations entre les différents membres. C’est pourquoi les appréhensions ne manquent pas dès lors qu’il s’agit de monter un business avec des proches, s’il n’y a aucune obligation.
Cela s’est fait naturellement, explique Hamza Bentaïb, ingénieur en horticulture de formation, qui, au bout de quelques années d’expérience dans différentes entreprises, a fini par créer une agence de voyages en partenariat avec sa femme et son frère. Pour lui, se lancer dans l’aventure en famille n’a pas été sans susciter des craintes. «Au début nous étions inquiets. Tout le monde dit qu’il ne faut pas travailler avec son conjoint ou avec son frère. Mais on se disait qu’il n’y avait pas de raison que ça se passe mal au bureau... En fait, ça se passe même très bien. On fonctionne ensemble, on est complémentaire. Chacun s’occupe des tâches qui lui sont confiées. Il est vrai que pour l’instant on n’arrive pas encore à couper le contact. Aussi bien le soir que le week-end, on parle de travail, même si on s’applique à réserver du temps pour les enfants», témoigne-t-il. «Les entreprises familiales qui réussissent sont celles dont les membres sont complémentaires», confirme Zakaria Fahim, expert-comptable et DG du cabinet BDO Asmoun.
La force de travailler en famille, c’est d’abord tirer profit des compétences des siens. Les frères et sœurs ou les conjoints qui travaillent ensemble connaissent parfaitement leurs qualités, leurs défauts et leurs valeurs. Souvent, dans une affaire familiale, la répartition des tâches se fait au feeling, se met en place de manière empirique. «Quand on regarde ensemble dans la même direction, la motivation est plus importante, on construit tous les deux dans le même sens... Il faut laisser faire le naturel, mais c’est aussi qu’il y a une prédisposition dans les caractères. Il faut tout de même une certaine dose de complicité», explique un dirigeant d’entreprise qui travaille avec sa femme.
Tant que les rapports sont au beau fixe, les erreurs sont vite oubliées. Il y a pourtant des «dangers qu’il ne faut pas sous-estimer au risque de fragiliser la bonne marche de l’entreprise, notamment les différends d’ordre privé et la lutte pour la succession qui peuvent interférer négativement sur la marche de la société. Inversement, des désaccords d’ordre professionnel peuvent menacer l’harmonie familiale», explique M. Al Motamassik.
Plusieurs études consacrées au management des entreprises familiales montrent que les conflits internes conduisent souvent à la disparition de telles entreprises. Il est évident qu’elles peuvent tout aussi changer de mains pour les mêmes raisons que tout autre entreprise, notamment l’opportunité d’être rachetées à un prix intéressant. Mais les entreprises familiales sont confrontées à des problèmes qui leur sont propres, entre autres des rivalités qui dérapent, des problèmes de succession, la réticence de la génération aux commandes à passer le relais, l’incapacité à recruter des managers compétents hors du cercle familial et l’incapacité à financer la croissance sans provoquer une dilution du capital familial.
Pour des questions d’ego, un conseil d’administration peut aussi buter sur des décisions pourtant stratégiques avec, à la clé, des pertes de marché ou une organisation figée dans un environnement en mutation.
Beaucoup d’entreprises ont disparu pour l’une de ces raisons. Par exemple, la jeune génération ne connaît pas ou très peu l’ex-groupe fondé par feu Haj Omar Nass Blassa (Haj Tissir) qui n’a pas survécu à la disparition de ce dernier. Il ne reste presque plus rien des groupes Aït Mzal (transport) et Bouftass. Dans ces différents cas, s’est posé un problème de relève ou de mésentente entre les héritiers. En revanche, le groupe Agouzal bat de l’aile, en raison d’une transmission qui n’a pas eu lieu en temps opportun (le fondateur est toujours aux manettes).
Pour se prémunir  de ces dangers, certaines entreprises vont jusqu’à établir un code de déontologie pour garantir une bonne gestion des relations familiales. Une intégration préparée des plus jeunes et une stricte équité entre les membres de la famille y figurent en bonne place. Cela demande cependant un certain recul parce que le but d’une entreprise, qu’elle soit familiale ou à actionnariat diversifié, est le même : prospérer et enrichir ses propriétaires en premier lieu. Adopter des positions qui vont à l’encontre de ces objectifs n’est rien d’autre que scier la branche sur laquelle on est assis.
Les relations familiales sont certes sacrées, mais pour éviter le pire il est impératif de distinguer vie privée et vie professionnelle et s’inscrire dans une logique de gestion rationnelle. «Quand la sphère familiale prend le dessus sur la sphère professionnelle, les dégâts peuvent être importants. Très souvent, un successeur a beau être imprégné des meilleures pratiques de gestion des entreprises, il se retrouve malheureusement freiné par des contingences d’ordre familial et socioculturel», souligne Ahmed Al Motamassik. Dans un tel cas, l’issue est connue.


Avis d’expert Mohcine Ayouche, DG du cabinet BMH : «Il n’y a pas de style de management propre à l’entreprise familiale»


Au Maroc, la PME à caractère familial est le fruit d’une évolution historique. De manière générale, l’histoire de l’entreprise marocaine peut avoir deux grandes sources : les anciennes entreprises qui sont passées d’une activité agricole et commerciale à des activités de services et les nouvelles générations d’entreprises qui se basent sur le modèle familial.
Ces entreprises sont souvent le fait d’un «self-made-man» ou autodidacte. C’est l’homme à tout faire dans l’entreprise. Il a aussi pour caractère d’être proche de ses salariés. Il est donc du genre paternaliste. Il entretient une relation personnelle avec ses salariés et pas de droit.
Il existe aussi un autre type de manager plus moderne qui a fait des études supérieures et a suivi les bases du management universel. Ce manager qui prend en charge une entreprise familiale pourrait rencontrer des réticences au départ car sa venue est précédée d’une gestion classique et traditionnelle du père. Il va tenter d’introduire une nouvelle vision, un nouveau style de management qui est plus participatif. Il va être dans le management intergénérationnel, c’est-à-dire entre la culture de son père et la sienne. Le rapport avec ses salariés va être d’une relation d’employé à employé et non pas d’union fusionnelle.
Il faut toutefois préciser qu’on ne peut entrer dans une catégorisation. On qualifie souvent la gestion d’une entreprise familiale de traditionnelle, alors qu’une entreprise non familiale ne signifie pas forcément une entreprise moderne.
Par ailleurs, il n’existe pas de style de management propre à l’entreprise familiale. C’est l’aspect culturel qui est le facteur déterminant. On y trouve aussi bien le style directif et «makhzénien» que le participatif. Bref, il n’y a pas d’étiquette propre à l’entreprise familiale.
Il faut dire aussi que l’entreprise familiale connaît, comme toutes les entreprises, des mutations générationnelles avec l’arrivée de nouvelles compétences, qu’il s’agisse de membres de la famille ou pas. L’idéal serait par exemple que la génération précédente garde le management stratégique alors que la génération montante prend en charge l’opérationnel en partageant petit à petit les axes stratégiques.
Concernant les interférences familiales qui peuvent gêner parfois la gestion d’une entreprise, à mon avis, le système de management finit toujours par se rééquilibrer. Elles peuvent le freiner par moments, le paralyser... mais quand on fait la part des choses entre le familial et le professionnel, on peut toujours trouver des solutions. L’important est que ces interférences n’aient pas de conséquences sur la vie et le travail des autres salariés.

Livres : Comprendre la gestion des entreprises familiales


Partout dans le monde, l’entreprise familiale est la forme la plus répandue. Pourtant elle est très peu connue, voire méprisée par la plupart des chercheurs parce qu’elle est considérée comme dépassée. Dans l’ouvrage «La gestion des entreprises familiales», Jérôme Caby et Gérard Hirigoyen présentent les apports des travaux des chercheurs en sciences de gestion sur les entreprises familiales. L’objectif de ce travail est d’extraire des travaux académiques des observations et des recommandations utiles à la gestion effective des entreprises familiales.
L’ouvrage est destiné aux acteurs quotidiens de la gestion des entreprises familiales. Il tente de donner des clés pour comprendre le fonctionnement des entreprises familiales et propose des orientations pratiques susceptibles d’apporter leur concours à une «meilleure» gestion.

«La gestion des entreprises familiales»
Auteurs : Jérôme Caby , Gérard Hirigoyen
Edition : Economica, 2002


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