Quand la nouvelle génération crée le choc des cultures dans l’entreprise



Les jeunes sont réputés individualistes, impatients et trop mobiles. Leur mode de fonctionnement est souvent source de conflits. Pour tempérer leur ardeur tout en leur donnant plus de visibilité, il faut des bilans de carrière périodiquement.

Avec les départs en retraite des seniors et la reprise des embauches dans certains secteurs, la physionomie de l’effectif des entreprises connaîtra une modification profonde les années à venir.
De plus en plus nombreuse, la nouvelle génération, dite «Y», qui débarque sur le marché de l’emploi se veut dynamique et mobile. Il faudra être ingénieux pour les retenir parce que les jeunes ont la réputation d’être «zappeurs». Ils souhaitent multiplier les expériences, développer leurs compétences et progresser rapidement, quitte à changer d’employeur pour un autre, à chaque fois que l’occasion se présente.

Mais qui est vraiment cette génération ? D’un point de vue sociologique, le terme Y est utilisé essentiellement dans le monde de l’entreprise pour désigner les personnes nées entre 1980 et 1999 (elle succède à la génération X : 1960 à 1979). Le terme qui se prononce «Why» en anglais se veut également une référence aux nombreuses questions qu’elle pose.

Car cette catégorie de jeunes salariés n’hésitent pas à bousculer les codes du monde du travail. Agés de 18 à 30 ans, ces jeunes ne lâchent rien… Individualistes, peu attachés à l’entreprise, ils viennent au travail en jeans et baskets dès qu’ils en ont la possibilité, imposent de nouveaux horaires, surfent toute la journée sur les réseaux sociaux tout en travaillant.

Selon Ahmed Al Motamassik, sociologue, «une des caractéristiques principales de cette génération est l’impatience de progresser rapidement, d’apprendre de nouvelles choses, de faire de grandes réalisations et de s’affirmer tout en restant autonome».

Pour sa part, Malgorzata Saadani, coach professionnel, affirme que «généralement, les moins jeunes défendent les systèmes en place qu’ils maîtrisent et qui leur permettent de valoriser leurs compétences alors que les plus jeunes sont dans une logique offensive et de remise en cause des acquis des autres. La rémunération, l’avancement rapide et la formation constituent les principaux leviers de motivation chez cette nouvelle génération alors que leurs prédécesseurs sont plus regardants sur la sécurité, la reconnaissance statutaire et la responsabilité. Mais attention, il convient de ne faire aucune généralisation. Il existe toujours des différences entre les individus».
Toutes les entreprises vont devoir repenser les modes d’échange et de collaboration
Cette manière de fonctionner en contradiction avec les règles culturelles est souvent source de conflits. Exemple, le rapport face à l’autorité ou la hiérarchie. La société veut que les jeunes doivent respect et obéissance aux anciens. Cette donne sociale est souvent transposée maladroitement ou inconsciemment dans l’entreprise qui, naturellement, n’est pas régie par les mêmes principes. Pourtant, le refus de l’ordre établi est vu comme une offense par les anciens qui jugent souvent les jeunes irrespectueux et difficiles à vivre.
Rebelle ? Oui, la génération Y l’est peut être. Mais la réalité est que c’est son mode de raisonnement et sa conception des relations sociales qui sont différents, sans être motivés par un souci de se mettre en marge d’un groupe plus âgé ou de la société dans son sens large. Quand ils sont compris et bien managés, ces jeunes apportent de la valeur ajoutée. Car il n’y a pas que du mauvais chez eux. Volonté, nouvelle vision des choses, goût du challenge, vivacité…, toutes ces qualités qu’on leur attribue sont importantes pour doper les performances globales de l’entreprise.

Comment en tirer le maximum ? Selon Youssef Jermoumi, DG du cabinet IP Expert, «comme pour n’importe quelle personne, il faut prendre du temps pour que les compétences éclosent. Comme c’est une population qui a besoin de liberté, il faut savoir la rendre plus autonome. Cela ne tient qu’à trois facteurs : responsabiliser, motiver et rendre les conditions et l’ambiance de travail plus agréables».

On peut aussi miser sur l’accompagnement pour fidéliser cette population et, surtout, beaucoup communiquer pour rassurer et, il faut le dire, brider de manière discrète les risques de désobéissance. Un responsable RH dans une banque raconte la stratégie montée afin d’assurer une transition en douceur. «Afin d’anticiper les départs en retraite, la banque avait recruté 150 personnes de 24 à 30 ans il y a deux ans. Nous avons constaté que les candidats avaient des attentes différentes et n’entretenaient pas les mêmes rapports que leurs aînés. Ils étaient capables de tout donner, mais à condition d’obtenir un retour sur investissement rapide. Cela nous a obligés à remettre à plat nos pratiques d’intégration et de gestion des carrières. La direction s’était engagée à leur offrir des perspectives de progression à court terme, de les faire accompagner par les managers, les former... jusqu’à organiser des entretiens en binômes avec des collaborateurs confirmés. De leur côté, leurs aînés n’étaient plus inquiets, car en fin de parcours, ils se sentaient moins dévalorisés et avaient moins tendance à se démobiliser». En somme, il fallait montrer à chacun qu’il a un plus à apporter, les anciens, leur expérience, et les plus jeunes, leur vitalité, une vision nouvelle et des compétences plus récentes. «Finalement, chacun s’est mis à réfléchir sur sa façon de travailler et une synergie s’est développée», ajoute le responsable RH.

D’autres sont d’avis qu’il est utile de multiplier les séances de cohésion de groupe, que ce soit à travers le coaching ou toute forme d’accompagnement comme le team building. Mais ce n’est pas tout. Une politique rigoureuse de responsabilisation du management de proximité sur ces questions, de mise en place d’outils formalisés d’évaluation des performances et de hiérarchisation des contributions en fonction du mérite constitue un moyen efficace pour évacuer les préjugés.
Il est en outre intéressant de proposer des bilans de carrière régulièrement et au moins à chaque étape décisive : intégration, mi-parcours, fin de parcours. Cela donne une visibilité sur le reste de la carrière, tout en permettant de les assagir.

Brahim Habriche
www.lavieeco.com



         
 
                         
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