Qu’est-ce qu’un système de rémunération équilibré ?



La rareté des ingénieurs nous a été fatale il y a quelques années. Comme nous devions faire face à un développement important, nous étions dans l’obligation de recruter de nouveaux profils, surtout des ingénieurs intégrateurs et directeurs de projet, une dizaine au total. Résultat : notre masse salariale a crû de près de 25% tout simplement parce qu’il a fallu payer le prix fort pour recruter les meilleurs. A un certain moment, cela nous a créé un déséquilibre au niveau de notre grille des salaires. Pour un même poste, certains ont été recrutés à 18 000 DH nets voire plus alors que certains en interne, avec plus d’expérience, n’avaient pas encore atteint ce niveau de rémunération», souligne un DRH. Pour lui, comme pour beaucoup de DRH et de managers, la question des salaires est souvent un sujet qui donne des maux de tête.
Soumise à la loi du marché, la politique de rémunération doit faire face à deux défis :  assumer les contraintes de coûts et générer la performance.
Quels sont alors les paramètres à prendre en compte pour mettre en place un système ? Comment assurer la pérennité de ce système alors que l’entreprise ne peut garantir une visibilité sur sa croissance sur une courte période ? En fin de compte peut-on parler de système solide ? Selon Mohamed Taha Benzekri, DRH au sein de la Bourse de Casablanca, «il n’y a pas de bon ou mauvais système de rémunération. Le bon système doit avant tout être cohérent avec la stratégie de l’entreprise, flexible et équitable», précise-t-il.   
Pour sa part, Houcine Berbou, consultant senior chez LMS ORH, «le bon système est celui qui doit être construit autour des paramètres suivants, à savoir l’emploi occupé et sa valeur pour l’entreprise, la performance individuelle et collective, et l’adéquation du profil du titulaire avec le poste» .
Il est important au départ de se demander ce que l’on va rémunérer. Ainsi, M. Berbou donne l’exemple d’une jeune entreprise qui est dans une logique de développement. «Il est important que l’entreprise privilégie d’abord sa viabilité avant sa rentabilité. Pour gagner de nouveaux marchés, il est certain qu’elle va mettre le paquet dans l’activité Business en mieux rémunérant ses commerciaux. On a bien vu que dans certaines PME, les commerciaux pouvaient atteindre les mêmes niveaux de salaire que dans les multinationales. Et donc, la politique de rémunération doit être surtout axée sur le variable, un des éléments clés de la performance», dit-il.
Pour sa part, Ahmed Mimouni, DRH de Drapor Maroc, ajoute qu’«il est important de ne pas figer sa grille salariale. Au fur et à mesure du développement de l’entreprise, il faut réorienter la politique de rémunération, sans quoi on ne peut atteindre les changements visés. Une entreprise qui décide de développer son chiffre d’affaires sur une catégorie de produits ou de services, devra nécessairement développer des éléments de rémunération incitant à vendre ce produit ou ce service».
Ne jamais attendre un malaise social pour revoir le système en place
Il s’agit de jouer sur toutes les composantes du salaire, mais la partie variable touche de plus en plus de catégories de salariés autres que les commerciaux et hauts cadres. Pour une entreprise, cette partie variable permet de fidéliser et de récompenser en fonction des performances individuelles et de la position hiérarchique. «Cette vision est d’ailleurs partagée par les cadres qui sont de plus en plus attentifs aux avantages proposés par les entreprises, même si le salaire reste une question primordiale», ajoute M. Benzekri.
L’important  est d’avoir l’équilibre entre les différents leviers de rémunération qui va permettre le bon fonctionnement. «Trop d’entreprises ont tendance à segmenter les différentes formes de rémunération, oubliant de regarder si l’ensemble est cohérent», constate M. Berbou. Mieux vaut optimiser l’articulation entre la rémunération directe (salaire de base, primes, bonus...), les avantages en nature (frais de représentation, gratifications en nature...), et d’autres périphériques (assurance vie, retraite complémentaire, bourses...). Ainsi, l’élaboration d’un système réfléchi définissant les grilles de salaires, la classification des postes, les systèmes de bonifications, les politiques de reconnaissance de rendement et d’augmentations salariales, le rendement fiscal…, peuvent bien évidemment générer des effets positifs sur l’efficacité de l’entreprise et le rendement des individus.
Néanmoins, si la rémunération individuelle est un élément de motivation, il ne faut pas occulter la dimension réussite collective qui garantit l’implication des salariés dans le développement de l’entreprise. Et comme l’environnement évolue rapidement, un système de rémunération ne doit pas être figé. Le DRH de Drapor Maroc souligne à cet égard qu’il ne faut pas attendre qu’il y ait un malaise social ou des revendications salariales pour penser à remettre en cause le système en place. «Je pense que tout système a besoin d’être flexible et surtout adapté à son secteur d’activité, sa conjoncture du moment…Une gestion organisée de la rémunération apporte un soutien indéniable dans la prise de décision ainsi qu’à la prévention de certains problèmes tel que le maintien en poste de personnes très qualifiées et productives qui pourraient être tentées d’accepter un emploi chez un concurrent», précise-t-il.
Cela permet aussi d’amoindrir la difficulté à recruter du personnel de qualité, mais aussi l’insatisfaction de la part de certains employés prétendant mériter un salaire comparable à celui d’autres collègues.
Aussi, les dirigeants se sentiront plus à l’aise pour prendre et surtout expliquer leurs décisions de rémunération alors que l’employé aura le sentiment que les décisions ont été réfléchies dans le cadre d’un processus rigoureux d’analyse basé sur le respect des principes d’équité. Ce que tout le monde recherche en fin de compte.

Mohamed Taha Benzekri : L’important est que le système reste flexible sans alourdir les charges sociales
 
Les entreprises ne sont plus dans le schéma classique des systèmes de rémunération. On ne peut pas avoir une politique de rémunération qui marche dans toutes les circonstances. Nous savons tous que le marché de l’emploi a connu des fluctuations importantes ces dix dernières années. Un coup, c’était la flambée des salaires des informaticiens, quelques années plus tard, c’était le tour des juristes, puis les ingénieurs, les marketeurs…A chaque période, les compétences se raréfiaient parce qu’on ne produisait pas assez dans toutes les filières ou du moins obtenir les bons profils. Et donc, plus les entreprises mettaient en place des systèmes rigides de rémunération, plus elles se trouvaient incapables d’attirer les meilleurs profils.
Je pense que l’important est d’adopter une rémunération flexible et ne pas se cantonner dans des grilles figées. Les meilleurs exemples sont ceux qui arrivent à diversifier leur politique en développant la partie variable de la rémunération. Il n’y a pas que la partie fixe. On peut également mettre en place d‘autres avantages comme la voiture, la formation, les avantages sociaux…
Les cadres sont plus sensibles à la culture de l’objectif, de l’évaluation et de la performance. Cela dépend aussi de la culture de management et des dispositifs d’accompagnement déjà mis en place ( système d’appréciation des performances, management par objectifs…).
De manière générale, la culture salariale des entreprises est généralement régie par l’optimisation des charges. Parfois, elles préfèrent augmenter les salaires à travers des indemnités non fiscalisées ou d’autres avantages en nature.
Les discussions se focalisent de plus en plus sur ces éléments. Pour une entreprise, cette partie variable permet de fidéliser et de récompenser en fonction des performances individuelles et de la position hiérarchique, sans augmenter de manière démesurée les charges sociales.
Cette vision est d’ailleurs partagée par les cadres qui sont de plus en plus attentifs aux avantages proposés par les entreprises, même si le salaire reste une question primordiale.
Pour les structures qui gèrent la masse de non cadres, le système de rémunération le plus utilisé est le salaire fixe et le 13e mois.
D‘un autre côté, toutes les enquêtes de rémunération menées sur la place démontrent clairement que les cadres privilégient davantage l’individualisation.
Elle est de plus en plus accentuée et elle est tributaire du poids du poste, du risque lié à l’exercice de la fonction, de la valeur créatrice…
L’équité n’est plus dans l’équilibre des salaires mais dans le traitement de la performance.
 

Brahim Habriche.
www.lavieeco.com

 



         
 
                         
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