Pourquoi le Business Model est-il si fondamental ?



 
Qu’il s’agisse de produits ou de services, que ceux-ci soient commerciaux ou non, la définition d’un modèle d’affaires (Business Model), c’est très schématiquement : la cohérence générale de l'activité, sa structuration et ce qui va faire d’elle une vraie personne morale. Ce qui est transposable pour un produit, un service, un homme... en : la cohérence générale de ....... , sa structuration et ce qui va faire de ...... une vraie personne morale (marque, label, nom...).
 Une activité est confrontée à 3 différentes sphères.
 Premièrement, elle existe pour son ou ses produits et/ou services, pour ce qu’elle propose en contrepartie de ressources. Cette première sphère est donc constituée de : concepteurs, inventeurs, fournisseurs (des composantes du produit), fabricants, producteurs... ainsi que de son ou ses territoires d’implantation.
Deuxièmement, elle existe pour ceux qui s’approvisionnent de ses produits et/ou utilisent ses services ; elle est donc constituée de : clients directs, revendeurs, intégrateurs... ainsi que du ou des territoires de sa clientèle.
Troisièmement, elle existe pour le collectif qui la constitue, donc son équipe, son personnel... les différents participants à l’existence même de cette activité : managers, productifs, vendeurs, comptables, magasiniers... ainsi que pour le ou les territoires d’habitations des membres de son équipe.
 
Ces trois sphères doivent être en cohérence pour que l’activité prospère harmonieusement. En d’autres termes, on ne peut agir d’une certaine manière dans une sphère et faire autrement dans une autre. On ne peut être le chantre de l’ouverture sociale auprès des participants du collectif et se fournir en matières premières dans une république bananière dirigée par un despote sanguinaire sans que cette incohérence finisse par “éclabousser” les autres sphères. Mais, moins exagérément, on ne peut pas prétendre être une entreprise éco-citoyenne avec un ou des fournisseurs qui ne seraient pas eux-mêmes engagés dans un processus de responsabilité environnementale, pas plus que de mettre partout qu’on est “DD” (développement durable) alors qu’on n’a développé aucune politique de reclassement ou de formation continue - sans parler de participation aux cellules d’insertions.
D’autre part, il est presque toujours nécessaire de se démarquer, soit pour faire prospérer l’activité, soit pour maintenir sa prospérité.
Se démarquer, c’est construire une “identité”, une idée, un concept que l’ensemble des trois sphères aura en tête quand elle pensera à cette activité, son nom, ses marques, ses produits, ses services, aux membres de son collectif...
Cette conjugaison de cohérence et de démarque représente les fondations du Business Model. Et c’est de cette conjugaison que tout va découler naturellement : mode d’approvisionnement, politique interne, stratégie commerciale, tarifs, évolution, communication, image...
C’est toujours quelque chose de difficile à inventer, mais une fois créé, il semble si simple et si évident.
C’est pour autant de raisons qu’il est fondamental, car une fois mis sur pied, il va s’imposer comme le canalisateur des évolutions, des développements, des réorientations... il va réduire les errances, les discussions inutiles... il va faciliter les arbitrages, les choix de communication... la couleur du packaging, le style des mots, les médias d’affichage, la nature des matériaux de fabrication... la politique sociale de l’entreprise, celle des rémunérations... allez... jusqu’à la tenue vestimentaire du représentant légal et les mots qu’il choisira pour ses interventions publiques.


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