Pilotage d'entreprise: Vos processus prévisionnels sont-ils au rendez-vous ?



Absence de visibilité, conjoncture économique incertaine, soubresauts des marchés… Nul doute, la capacité à prévoir - Business plan, budget ou reprévisions - est aujourd’hui une aptitude critique pour les entreprises pour mettre en oeuvre leur stratégie et piloter avec flexibilité.

Aussi, établir des prévisions solidement liées aux objectifs stratégiques, développer une nouvelle collaboration entre domaines opérationnel et financier, prévoir plus vite et plus juste, disposer de systèmes d’information adaptés, mieux définir les objectifs, rôles et responsabilités aux différents niveaux de l’organisation, ... deviennent des enjeux cruciaux dont dépend l’utilité effective de ces processus très - trop ? - consommateurs de ressources.

Face à ces défis, les entreprises s’interrogent :
– Comment accroître la valeur ajoutée et la fiabilité des processus prévisionnels ? Comment en réduire la durée et gagner en agilité ?
– Le « rolling forecast » n’est-il qu’un concept à la mode ?
– Quels axes de travail privilégier aujourd’hui ?

Afin d’aider les entreprises à y voir plus clair, PwC a conduit une enquête auprès de 50 grands groupes français, afin de dégager les grandes tendances et les bonnes pratiques, mais également les risques à maîtriser pour donner aux processus prévisionnels leur rôle véritable dans l’animation de la stratégie de l’entreprise.


• Quelle est la perception des entreprises de leurs processus prévisionnels ?

Comme l’ont exprimé les Directions Financières et contrôleurs de gestion lors de notre étude, les processus prévisionnels sont souvent perçus comme :
- difficiles à piloter, car en prise directe avec les intentions de gestion du Management à tous les échelons de responsabilité ;
- peu structurés et peu normés, avec des niveaux de fiabilité très variables selon les sujets ;
- reposant sur des outils hétérogènes et très « ouverts » ;
- des processus longs et certainement très coûteux…
Et pourtant les processus prévisionnels forment le socle de toute activité de pilotage de l’entreprise.


• Comment accroître la valeur ajoutée et la fiabilité des processus prévisionnels ?

- Intégrer l’ensemble des facteurs exogènes et endogènes à l’entreprise
Les bonnes pratiques en la matière consistent tout d’abord à intégrer l’ensemble des facteurs exogènes et endogènes à l’entreprise. Il est ainsi indispensable de comprendre la sensibilité de l’activité aux paramètres externes (macro et micro-économiques), et certains Groupes n’hésitent pas à faire appel voire à recruter des économistes pour travailler sur leurs plans stratégiques et plans à moyen terme. Le recours à des approches par scénarios permet également une meilleure appréciation des risques et une meilleure appropriation des évolutions possibles.

- Renforcer les analyses d’indicateurs clés liés au résultat financier, à la fiscalité, aux flux de trésorerie, des données du bilan …
Si la traduction financière entre les opérations et le compte de résultat est généralement bien maîtrisée (a minima jusqu’aux indicateurs de type résultat opérationnel), il reste une marge de progrès importante sur les indicateurs liés au résultat financier, à la fiscalité et sur les flux de trésorerie ou sur les données du bilan. Améliorer la capacité d’analyse des données réalisées pour mieux modéliser les opérations à venir est également un enjeu pour de nombreuses entreprises.

- Développer une approche transversale du processus prévisionnel dans l’entreprise
Impossible d’avoir un processus prévisionnel performant sans une approche transversale car le cloisonnement entre départements ne permet pas de faire émerger une vision d’ensemble partagée et donc plus dynamique et plus fiable. L’animateur du pilotage de la performance joue de plus en plus un rôle de véritable chef d’orchestre pour donner tout leur sens à l’ensemble des indicateurs de manière efficace. Et il appartient à la Direction Générale de définir et sponsoriser cette mission.

- Intégrer quelques principes d’organisation simples mais fondamentaux
Il existe souvent une très grande diversité de méthodes d’élaboration des prévisions au sein d’un même Groupe, alors que quelques principes permettent de gagner en fiabilité et en efficacité :
- standardiser un certain nombre de paramètres communs (taux, devises, coûts de certaines matières premières…) ;
- mettre en place des procédures Groupe claires et partagées (par exemple concernant les flux internes, les méthodes de modélisation) ;
- mettre à disposition de tous des outils communs, tant au niveau des bases de données que de l’élaboration budgétaire ou encore du reporting. La gestion des données, via les ERP et les bases de données, est un domaine clé pour bien connaître et maîtriser les fondamentaux de son activité (business model) mais également pour simuler les données de demain et pouvoir donner du sens, via des outils de business intelligence, à la comparaison entre performance prévisionnelle et performance réalisée.

- Et définir clairement les rôles et responsabilités
De l’opérationnel « terrain » aux commerciaux en passant par la Direction Financière, chacun doit se sentir impliqué dans la fixation et l’atteinte des objectifs. Cela signifie responsabiliser les acteurs du processus prévisionnel mais également être cohérent entre structures opérationnelles et périmètres de management.


• Comment réduire la durée des processus prévisionnels et gagner en agilité ?

Ces processus sont jugés trop longs par la majorité des Groupes rencontrés (à titre d’exemple, la moyenne pour élaborer un budget est de 14 semaines, soit plus de trois mois).

Avant de lancer une démarche de réduction de délais, il est nécessaire de bien s’entendre sur les objectifs du processus budgétaire : est-ce un pur processus d’élaboration de données financières ou bien également un moment privilégié pour permettre le dialogue de gestion et pour partager la vision de la trajectoire avec les différentes parties prenantes ? La durée du processus en sera nécessairement impactée.

Les axes de travail visant à une réduction significative de la durée des processus prévisionnels sont multiples :
- Expression précise des objectifs du processus budgétaire ;
- Définition claire des rôles et responsabilités de chacun ;
- Rationalisation du nombre des informations produites : combien d’indicateurs sont-ils requis, combien réellement utilisés ? L’objectif est clairement de cibler sur les éléments clés, étant entendu que disposer de données pertinentes et fiables dans des délais courts est plus utile que d’obtenir des données très détaillées mais parfois déjà obsolètes.
- Optimisation des processus et des flux d’information, via une meilleure coordination entre les acteurs du processus (opérations, gestion, comptabilité, RH…), l’instauration d’un pilotage des processus analogue à ce qui est mis en place au titre des processus de clôture, l’établissement de règles claires de communication.

L’adaptation et l’innovation sont également des leviers essentiels pour faire évoluer un processus trop souvent reconduit sans véritable identification des limites du processus actuel ou des points à améliorer. La mise en place de retours d’expérience et de plans d’actions associés permet de faire évoluer les pratiques et de se placer dans une logique d’amélioration continue.


• Le « rolling forecast » (prévisions à horizon glissant) n’est-il qu’un concept à la mode ?

Seuls 24% des Groupes sont dotés d’un processus de « rolling forecast », qui représente pourtant une alternative intéressante au triptyque classique Plan – Budget – Reprévision.

Cette approche permet de dépasser – sans le supprimer toutefois – le seul horizon de la clôture annuelle et de l’« atterrissage », au profit d’une vision mieux alignée sur le cycle économique de l’entreprise.

Le développement d’une culture de prévision constante permet de gagner en anticipation comme en réactivité et de disposer en permanence d’une information à jour et pertinente. Le « rolling forecast » donne aux dirigeants les moyens de repousser leur horizon d’analyse, de mieux se projeter dans leur stratégie, de détecter et anticiper davantage les sujets clés et d’ajuster les plans d’actions.

Ce type de processus crée une véritable culture de dialogue permanent entre la Direction Générale, les opérationnels et la Direction Financière, permettant de construire une vision partagée de la cible à atteindre et des paramètres clés à prendre en compte.

Pour autant, il ne faut pas mésestimer les risques et les difficultés liés à la mise en place de tels processus : le « rolling forecast » ne peut pas être la réitération régulière d’un cycle budgétaire complet car le risque est alors grand de voir les aspects « mécaniques » du processus l’emporter sur l’analyse de fond, au détriment donc de la valeur ajoutée et du sens. La granularité du processus, sa fréquence, la lisibilité des analyses accompagnant les données, l’effet sur les modalités de fixation des objectifs et de suivi des performances, doivent être soigneusement étudiés et partagés afin de faire adhérer l’ensemble des acteurs.


• Quels axes de travail privilégier aujourd’hui ?

Finalement, les principales pistes de réflexion pour les entreprises sont :
- Améliorer la fiabilité des prévisions et la réactivité par une modélisation d’un nombre limité d’éléments structurants de l’activité, incluant des indices de sensibilité permettant une traduction aisée en scénarios ;
- Développer la capacité prévisionnelle sur des sujets non opérationnels (trésorerie, fiscalité…) ;
- Placer les processus prévisionnels dans une logique d’amélioration continue et explorer davantage les apports potentiels de processus alternatifs novateurs ;
- Valoriser les aspects structurants et de traçabilité propres aux outils spécialisés pour faire évoluer et rendre plus robustes et efficaces les processus prévisionnels ;
- Appliquer aux processus prévisionnels certaines techniques éprouvées de pilotage de clôture.


         
 
                         
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