Organiser pour réussir



L’organisation est l’une des quatre fonctions fondamentales de la gestion dont la planification, l’impulsion et le contrôle. C’est dire l’importance indéniable de cette fonction au sein de l’entreprise. C’est en effet l’organisation qui favorise la collaboration et la concertation entre les individus d’un groupe et améliore l’efficacité de la communication : elle délimite clairement l’autorité et la responsabilité.

Cette fonction aide le dirigeant de l’entreprise à mieux gérer et à éviter les crises et les dérapages grâce à l’amélioration de l’exercice des autres fonctions dont elle est indissociable : le fait par exemple d’embaucher quelqu’un et de le placer dans un poste qui ne convient pas peut entraîner plus tard des difficultés aussi bien au niveau de la coordination que sur le plan de la motivation. D’où la nécessité d’instaurer une organisation basée sur les concepts de base qui sous-tendent la structure formelle de l’entreprise à savoir : la division du travail, le découpage de la structure et l’étendue du pouvoir hiérarchique direct.

La division du travail, si elle est pratiquée correctement, augmente en effet l’efficacité, contribue à l’adoption des techniques de production de masse et conduit à un haut niveau de production de biens et de services. Comme chaque élément formel de l’organisation, la division du travail comporte des avantages et des inconvénients. Mais au fil des ans, les avantages ont pris le pas sur les inconvénients : la division du travail consiste à partager de larges tâches en petits travaux élémentaires que l’on répartit entre plusieurs personnes. Cette spécialisation du travail permet à un employé d’effectuer une tâche dans le temps le plus bref avec une qualification minimale. Elle permet aussi à la main d’œuvre d’être interchangeable, ce qui contribue beaucoup à l’efficience de l’organisation.

Néanmoins, du fait que la division du travail crée des postes de travail différents et le plus souvent très étroitement délimités, d’importantes tensions peuvent être observées, ce qui nécessite une coordination attentive de la part des dirigeants : pour compenser les effets négatifs potentiels de la spécialisation du travail, les firmes utilisent souvent les techniques de la participation à la prise de décision, de l’enrichissement des tâches, et de conseils de direction à des niveaux intermédiaires.

Le découpage de la structure formelle de l’entreprise, c'est-à-dire les diverses directions et postes d’encadrement et les relations entre eux. Ce découpage consiste à regrouper de façon efficiente les différents postes en unités de travail significatives de telle sorte que ces nombreux postes soient coordonnés dans la perspective d’une réalisation efficace et rapide des objectifs escomptés. Pour atteindre ces objectifs, les dirigeants avertis, doivent mettre en place une structure de coordination à tous les niveaux hiérarchiques et adopter le mode dé découpage adéquat à même d’influer fortement sur la conception et l’allure de la structure de l’entreprise. Les principaux modes pouvant aider à obtenir l’intégration souhaitée sont les modes de découpages (1) par fonction, (2) par produit, (3) par région, (4) par client, (5) par processus, (6) par groupe de travail et enfin (7) le découpage matriciel qui cherche à combiner les découpages par fonction et par groupe de travail pour améliorer la synchronisation des multiples éléments qui interviennent dans une même activité , afin de renforcer les économies d’échelle, et pour mieux servir les clients de l’entreprise.

L’étendue du pouvoir hiérarchique direct qui se rapporte au nombre des subordonnés devant rendre compte immédiatement au dirigeant. Celui-ci, lorsqu’il a un nombre relativement grand de subordonnés immédiats doit être conscient que cette situation conduit d’habitude à un petit nombre de niveaux dans l’organisation et à un « aplatissement » de la structure : le petit nombre de niveaux dans l’organisation facilite, certes, la communication, mais le grand nombre de subordonnés immédiats pose un sérieux problème pour le dirigeant, particulièrement lorsque le champ des opérations lancées par l’entreprise s’élargit et quand il existe des possibilités de croître et d’élargir l’éventail de la production. Au contraire, un petit nombre de subordonnés immédiats facilite des relations plus personnelles entre le dirigeant et les subordonnés comme il rend plus efficace la direction et conduit à une organisation en hauteur comportant des niveaux assez nombreux.

En fait, c’est le comportement des uns et des autres qui contribue à la réussite de l’une ou de l’autre option. L’idéal, à notre sens, serait de s’organiser d’une façon holistique, ce qui permettrait d’agir facilement et prendre des décisions rapidement aussi bien verticalement que d’une façon horizontale, dans la mesure où le dirigeant favorise le processus de délégation d’autorité et de responsabilité.

Il n’est pas sans intérêt de signaler le rattachement étroit du processus de la délégation et le concept de décentralisation ou de décentralisation de l’organisation eu égard à l’étendue du pouvoir hiérarchique direct au sein de l’entreprise. Celle-ci doit voir dans la délégation un moyen d’assurer le développement de ses subordonnés, de libérer à bon escient leur énergie, et de former une réelle équipe de direction. En effet, le degré de délégation met parfois en cause l’intérêt des échelons hiérarchiques : normalement, le dirigeant d’une entreprise n’a pas à se préoccuper des solutions à donner à des problèmes mineurs, mais il doit toujours donner les directives. D’où l’importance du rôle des chefs de divisions et des chefs de services au sein de l’entreprise ayant atteint une taille nécessitant l’adoption d’une telle structure. Cependant, rien n’est acquis et rien n’est possible sans une communication entre les éléments des différentes unités à tous les niveaux hiérarchiques.

Dans le même ordre d’idées, il importe de signaler l’importance capitale des réunions périodiques qui regroupent les chefs de divisions et les chefs de services avec le dirigeant, à intervalles fixes s’il y a lieu, mais qui dépassent rarement une semaine. Dans les grandes firmes, les chefs de services ont en outre souvent avantage à réunir eux- mêmes leurs propres collaborateurs moins que les chefs de divisions. Les avantages des réunions sont multiples : une telle initiative permet au chef d’entreprise de se tenir au courant des affaires de ses collaborateurs sans se cantonner dans l’une des branches de son activité. Cette habitude l’oblige même à se mettre en contact direct avec ses collaborateurs, à connaître et à discuter leurs points de vue.

Corrélativement, elle lui permet de porter sur eux un jugement plus éclairé, en même temps qu’elle le contraint à les tenir informés de la politique menée. Elle permet aussi de faire régner la bonne harmonie. Pour l’entreprise, cette initiative aboutit à un gain de temps considérable. En effet, les questions sont réglées rapidement alors que les transmissions hiérarchiques, quoique souvent nécessaires, demanderaient de longs délais pour se concrétiser.

Il est vrai que l’on peut craindre à ce propos une dilution des responsabilités, notamment si la décision n’incombe à personne au niveau de la responsabilité ou si le chef est négligent ou constamment occupé : mais ceci ne diminue en rien les services que ces réunions peuvent rendre, lorsqu’elles sont bien dirigées. Il suffit que le rapporteur de la réunion ou le chargé des relations publiques, s’il existe, prenne l’initiative d’assurer le suivi de l’exécution des recommandations émises, des directives données et des décisions clairement prises, pour atteindre les résultats escomptés de ces réunions.

En ce qui concerne la centralisation et la décentralisation, il importe de préciser que la première tend à concentrer la prise de décision au sommet de l’entreprise, tandis que la seconde disperse les prises de décision et l’autorité partout et plus bas dans la hiérarchie. Le problème majeur consiste à savoir quelle part des décisions est prise en fait par les cadres intermédiaires et inférieurs de l’entreprise.

Pour effectuer une évaluation de la centralisation et de la décentralisation, la plupart des entreprises commencent avec des dispositions où la prise de décisions est centralisée, parce que les dirigeants sentent qu’ils sont plus proches des activités et peuvent appliquer plus énergiquement leurs compétences particulières dans un cadre centralisé. Avec le temps, une certaine décentralisation s’impose : à mesure que le champ du travail des dirigeants s’élargit et que le volume du travail s’accroît, il y a une tendance à la décentralisation. Et de nombreux partisans de la décentralisation soulignent quelle favorise de bonnes relations humaines entre employés et contribue à leur donner un statut, une certaine liberté et l’occasion de diriger et d’obtenir une promotion. Leur argument est que les individus se développent plus dans un système décentralisé que dans un système centralisé.

En guise de conclusion, organiser c’est avant tout, créer des relations efficaces entre personnes, de telle sorte que celles-ci puissent travailler ensemble avec efficience et tirer une satisfaction des diverses tâches qu’elles accomplissent dans un environnement donné et dans le but d’atteindre une certaine fin ou un certain objectif . Cette fin et cet objectif sont partagés par le dirigeant et le personnel de l’entreprise lesquels aspirent tous à la réussite de cette dernière qui, corollairement, garantit la réussite, la stabilité et l’épanouissement de chacun.

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