Manager de transition : patron de l’urgence



La plupart des entreprises ont occasionnellement recours à un manager de transition. Pourquoi ces sociétés décident-elles, dans l’urgence, d’investir une personne totalement extérieure à l’entreprise de missions hautement stratégiques ? Est-ce un gage d’objectivité ? Ne courent-elles pas le risque d’une gestion sans état d’âme ? Qui sont ces patrons de l’urgence ?

Focus sur une profession en quête d’identité

Né dans les pays anglo-saxons à la fin des années 70, le management de transition consiste à confier provisoirement la direction de l’entreprise ou de l’un de ses services à un tiers, souvent pour accompagner une phase de changement. Leur profil d’anciens dirigeants ou d’experts, assorti d’une solide expérience managériale leur donne une grande crédibilité auprès de leurs interlocuteurs.

Initialement réservé aux missions de redressement et de sortie de crise, le vocable recouvre d’autres réalités : pilotage d’un projet particulier, optimisation de procédures, fiabilisation des outils financiers, implantation à l’étranger d’une filiale ou externalisation d’une branche, défaillance inopinée d’un dirigeant…

Cette diversité d’interventions entraîne une confusion entretenue par la multiplication des acteurs du marché : cabinets de managers de transition spécialisés dans les missions de redressement; ceux intervenant pour toute mission, sociétés d’intérim spécialisées ou sociétés de portage…

Un professionnel de l’urgence

Si les clients de ces cabinets sont en majorité de grandes entreprises industrielles, les PME commencent à y avoir recours.

Pourquoi ? Faute de ressources internes, elles souhaitent un expert et vite.

Le manager de transition se doit d’avoir du recul face aux situations auxquelles il est confronté et de faire profiter l’entreprise de son expérience acquise lors de ses précédentes missions. Externe à l’entreprise, il se situe au dessus des enjeux politiques, gage de son objectivité et de sa neutralité. Ses talents de communiquant lui permettent de critiquer ouvertement, responsables hiérarchiques et direction.

Pour Gilles SAMSON, manager de transition depuis 10 ans « Il faut avoir une vision globale de l’entreprise, ce qui implique d’avoir exercé plusieurs fonctions. Il faut également une autorité naturelle, être capable d’inspirer confiance au dirigeant, aux salariés comme aux actionnaires » (Les Echos, mardi 3 octobre 2006).

Immédiatement opérationnel, il doit remplir sa mission dans un temps limité (70% des missions sont inférieures à 12 mois).

Illustration : « Dans le cas présent, il y a le feu, nous sommes fin janvier, le DRH est fort malheureusement obligé de nous quitter [raisons de santé], alors que le processus [de fusion] est enclenché… », relate T. Asmar, , DG d’Altares, qui fait alors appel à un manager de transition. « Nous nous sommes vus le lundi…j’ai décidé dans la foulée, et le mercredi il était avec moi en comité d’entreprise. » (site Amadeus-Dirigeants)

A l’issue de la mission, le relais se fait sur la base d’un plan d’actions remis à l’équipe dirigeante.

Une image à construire

Si les nombreux cabinets s’évertuent à valoriser l’image de cette prestation, pour autant l’image de ces « mercenaires » reste sulfureuse. 31% des salariés avouent avoir des appréhensions à leur égard et pour cause, ils interviennent à plus de 50 % dans le cadre de restructuration, fusion, acquisition (enquête Robert Half Management).

Les managers de transition en ont bien conscience à l’instar du témoignage de Jean-Marc L., manager de transition : " …Je suis arrivé dans un groupe allemand avec une double mission : mettre en place un système de cash management entre les différentes unités du Groupe mais aussi, réorganiser la Direction Financière de la filiale allemande. Peu de temps après mon arrivée en Allemagne, le Président du Groupe s’est séparé de son Directeur Général et m’a demandé d’assurer la fonction dans l’attente du recrutement d’un Geschäftsführer allemand. Ma mission a consisté, dans les délais les plus brefs, à rétablir des relations de confiance entre la maison mère et sa filiale, d’adapter l’organisation surtout en terme d’effectif…. Bien que je sois familier de la culture allemande, j’ai dû faire face à une méfiance de la part de l’encadrement allemand. Par ailleurs, j’ai dû composer avec le Comité d’Entreprise et les Syndicats pour conduire dans les meilleures conditions les réductions d’effectif nécessaires. En effet, il s’agissait d’éviter un plan de licenciement, ce qui est extrêmement contraignant outre Rhin. " (Site édité par MCG Managers ©2005)

Le marché du management de transition est exponentiel.

Le développement de la gestion par projet, le besoin constant de réactivité et l’importance croissante du « time to market » laissent supposer l’essor de cette activité.

Avec la pénurie de cadres à venir, le recours au manager de transition s’avère une solution d’avenir pour les DRH.. Dans le cadre de la gestion des âges et des compétences, l’orientation en seconde partie de carrière vers ce nouveau style de management d’entreprise peut permettre de préserver et capitaliser le savoir faire des seniors.


ressources-humaines.svp


         
 
                         
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