Management : Evaluer les performances



Une bonne procédure d'évaluation doit être objective, équitable et élaborée avec rigueur.
Avec l'approche de la fin de l'année, les managers et les DRH ou responsables RH sont appelés à conduire l'opération d'évaluation pour mesurer le degré d'implication de chaque collaborateur dans l'atteinte des objectifs fixés en début d'année et l'impact de leurs efforts sur les résultats de l'entreprise. Un exercice difficile à réaliser, de l'avis des experts qui s'accordent sur le fait que chaque société a une stratégie déclinée sous forme d'enjeux et de priorités.

Et c'est à partir de ces derniers que le DRH ou le top-management fixe les valeurs-clés et les compétences requises pour atteindre les objectifs fixés. Actuellement, les grandes entreprises structurées et les filiales de multinationales procèdent d'une manière efficace mais une grande partie du tissu économique, composé essentiellement de PME, ne s'y intéresse pas encore, sauf certaines qui ont compris que pour évoluer, il faut s'entourer de collaborateurs efficaces et motivés. C'est ainsi qu'une bonne procédure d'évaluation doit être objective, équitable et élaborée avec rigueur. Elle permet de mesurer l'efficacité d'un collaborateur à un moment où la performance individuelle commence à prendre de l'ampleur et permet aux sociétés de bien se positionner sur le marché et de rivaliser avec d'autres structurées.

D'après Mohammed Benouarrek, DRH, «un système d'évaluation des performances aide à apprécier, d'une manière factuelle, les collaborateurs pour les affecter aux bons postes, leurs donner les bonnes missions, diagnostiquer leurs points forts et leurs points faibles à améliorer, bâtir des plans de développement individuels et des plans de gestion des carrières, élaborer des plans de succession, décider des rétributions fixes et variables, etc. Ceci garantit, à un grand degré, une transparence, la crédibilité et la légitimité aux décisions du top-management». Et d'ajouter : «L'évaluation observationnelle reste subjective et superficielle dans beaucoup de cas car elle se base sur des constatations et non des faits». Les spécialistes estiment qu'il faut mesurer les compétences et non le comportement qui reste difficile à ''calibrer''. Et ce n'est pas notre consultant qui le démentira : «Il faut évaluer l'output et la performance mais non la personne en elle-même. Une erreur commune commise par une bonne partie des évaluateurs réside dans le fait de critiquer la personne plutôt que sa prestation-performance par rapport à une mission ''X'' dans un temps ''Y''. Il faut bien détacher l'évaluation de la personne du collaborateur et parler performances, chiffres et faits».

Donc, les managers ou les DRH doivent être bien outillés pour mener, d'une manière objective, cette opération d'évaluation tant redoutée par les employés. Pour ce faire, ils sont appelés à mettre en place un process structuré incluant des entretiens individuels, deux de préférence par an.
«Lors de l'entretien d'évaluation, il faudra féliciter le collaborateur pour les bonnes réalisations et critiquer constructivement les prestations moins bonnes en se focalisant sur les perspectives de développement et correction plus que les menaces en cas de futurs échecs. Nous n'évaluons pas pour juger... Nous évaluons pour développer», conseille Mohammed Benouarrek.

Une chose est sûre: l'évaluation des performances individuelles est un ''must''. Les entreprises commencent à prendre conscience de l'importance de cet élément dans l'atteinte des objectifs. Selon l'enquête ''2010 Diorh/ Mercer ''sur la rémunération, c'est le mérite individuel qui est le plus récompensé. Les résultats annoncés indiquent que la performance individuelle est citée par 94% des répondants en tant que facteur déterminant dans l'augmentation des salaires suivie par la performance de l'entreprise (64% des réponses), de la position du salaire dans les grilles (65%), l'inflation (59%), l'ancienneté du salarié hors législation (6%) et autres (14%). A noter que comparé aux résultats de l'enquête ''2000 Diorh'', la performance individuelle a pris plus de considération (de la 3e à la 1re position en 2010). Un pas non négligeable qui augure d'un changement dans le mode de gestion RH pratiqué au Maroc pour faire face à la mondialisation.

« L'évaluation des performances n'est pas encore généralisée à grande échelle »
Avis expert • Mohammed Benouarrek, DRH
Comment les DRH doivent-ils gérer l'opération de l'évaluation ?
La civilisation chinoise, étant parmi les toutes premières à avoir expérimenté et appliqué la notion de test et d'examen, reste une référence historique. La performance chinoise est tributaire en grande partie de l'évaluation de l'individu et de sa performance. Ceci dit, la mise en place de tout système d'évaluation risque d'engendrer une résistance de la part des salariés ou autre car c'est un exercice qui peut donner lieu à un bonus ou malus. La résistance à l'évaluation reste une réaction naturelle et ancienne à la fois ayant limité la généralisation de la pratique d'évaluation des performances.

Il est aussi vrai que tout progrès ne peut être enregistré ou prouvé sans mesure. Pour cela, l'entreprise se voit dans l'obligation de mettre en place un système d'appréciation des performances. A ce titre, le gestionnaire des ressources humaines doit garder en tête que la réussite d'un tel système n'est pas tributaire seulement de l'adoption des outils et supports d'évaluation. Si les salariés ne sont pas convaincus de l'importance de cette pratique pour la mesure de leur contribution et le calcul, en conséquence, de leur rétribution variable et les opportunités d'évolution au sein de l'entreprise, tout le système risque d'échouer.

Par ailleurs, les managers évaluateurs doivent être bien formés à comment définir des objectifs SMART, des indicateurs clefs de performance (KPI's), ainsi qu'à la manière avec laquelle ils/elles doivent restituer leur feedback. Un feedback blessant risque de mettre le collaborateur sur la défensive, ce qui fermera tous les canaux de communication et d'apprentissage. Ainsi, l'esprit de critique prime sur l'esprit critique et la pratique d'évaluation/appréciation devient un exercice douloureux de reproches bilatéraux.
Le processus d'évaluation est une chaîne qui risque d'être brisée à tout moment : fixation et validation des objectifs, communication et partage des objectifs avec les collaborateurs, évaluations d'étapes pour corriger toute déroute (et pour motiver et booster le moral), évaluation finale (feedback du collaborateur, feedback du supérieur hiérarchique direct et indirect, feedback du responsable opérationnel et fonctionnel dans les structures matricielles), notation et rétribution, et puis élaboration d'un plan de développement.

Quelle est la pratique la plus répandue au Maroc?
A ma connaissance, au Maroc la pratique d'évaluation des performances n'est pas encore généralisée à grande échelle. Certaines entreprises la pratiquent depuis longtemps alors que d'autres sont en train de la mettre en place ou d'y songer. Les types dévaluation sont nombreux : évaluation de la performance, évaluation du potentiel, évaluation de l'aspect relationnel, etc. Les approches et outils sont nombreux et différents selon la finalité. L'évaluation 360°, par exemple, donne un aperçu général sur le collaborateur (appréciation de la hiérarchie, les collègues, les collaborateurs, etc.) alors que d'autres systèmes d'appréciation de performances préfèrent mettre l'accent sur la performance quantitative et/ou qualitative. L'entreprise doit tout d'abord déterminer ses axes de priorités.

Quel est le profil d'un bon collaborateur?
Il est difficile de dessiner le profil d'un bon collaborateur car le qualificatif bon dépend du manager et ses critères d'appréciation. En général, un bon collaborateur est celui ou celle qui s'engage sur des objectifs réalisables, même s'ils font l'objet d'un challenge, et qui sait s'auto-motiver pour les atteindre. Ce collaborateur doit percevoir l'évaluation de sa performance comme opportunité et non menace. C'est un état d'esprit relevant des attitudes plus que des aptitudes.

La performance individuelle est de plus en plus récompensée. Qu'est ce qui a suscité ce changement?

La performance de l'entreprise est principalement la résultante des ses composantes, à savoir l'ensemble de ses collaborateurs. Il est évident que si l'entreprise aspire à améliorer sa performance elle doit passer par une appréciation de la performance individuelle. La motivation étant une problématique RH de plus en plus importante, les managers se trouvent obligés de fixer les règles du jeu en déterminant au début de chaque exercice les objectifs escomptés, en négociant les moyens pour les atteindre avec leur hiérarchie et leur équipes, driver la performance et booster le moral des collaborateurs tout au long de l'année et puis se mettre à table en fin d'année pour sortir les bonus et malus en se basant sur le contrat moral annuel approuvé préalablement d'un commun accord.

La méritocratie prend forme à partir d'une mise en place d'un système de discrimination positive en rétribuant la performance et drivant la contribution des individus. Certes, il existe dans certains contextes professionnels – surtout dans le cadre de gestion de projets –ce que nous pouvons appeler des objectifs intégrés (responsabilité partagée pour l'atteinte d'objectifs intrinsèquement liés) mais la tendance coule dans le sens de l'individualisation de l'évaluation et sa formalisation.

Comment inciter les collaborateurs à fournir plus d'efforts?
Ceci dépend des déclencheurs de leur motivation. Il reste, néanmoins, évident que la rétribution des résultats et des performances ainsi que l'implication dans la définition des objectifs (pour ne pas rester dans une logique Pavlovienne) forment ensemble les piliers de la motivation des collaborateurs. En une phrase, le collaborateur doit voir clairement son propre intérêt dans l'accomplissement de ses missions. Le win-win reste à la base de la motivation.

La politique du bâton, en l'absence d'incitations financières, qui est très répandue au Maroc, est-elle la bonne solution?

La théorie X et la théorie Y se complètent. Le bâton (malus) et la carotte (bonus) sont deux moyens d'incitation à agir et performer. Seulement, le bonus, à mon avis, reste plus efficace que le bâton. L'être humain évolue et devient de plus en plus un être pensant plutôt qu'un être exécutant. Il vaudrait mieux le convaincre et lui montrer l'intérêt individuel et collectif, plutôt que de lui afficher la menace d'emblée. La démocratisation de la société, en général, passe par la démocratisation des relations de base. Dans ce sens, les pratiques au Maroc vont dans le bon sens car plusieurs managers comprennent maintenant que la rétribution et l'intéressement intellectuel et financier sont les moteurs de la performance.

Le matin


         
 
                         
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