Management : Comment évaluer vos collaborateurs



Les managers doivent rester vigilants pour mieux juger le rendement de leurs subordonnés
C'est la fin de l'année. La période propice pour les entreprises afin d'effectuer les bilans et également mener une évaluation. Pour toute entreprise qui se respecte, elle doit mériter les plus performants et inciter les autres à fournir davantage d'efforts pour être récompensés. En dehors des primes annuelles, la majorité des cadres, sinon la totalité, s'attendent à une augmentation des salaires.

Surtout dans une période caractérisée par une hausse des prix à tous les niveaux, les salariés veulent améliorer leur pouvoir d'achat. Déjà pour l'année 2010, une lueur d'espoir apparaît. Cet optimisme a été relevé par la dernière enquête du cabinet Diorh sur la rémunération qui en prévoit une hausse de 5%. C'est ce qui ressort des prévisions émises par les entreprises sondées lors de cette enquête. Reste que ces sociétés, en majorité des filiales de multinationales, de grands groupes ou encore des entreprises nationales structurées, font de la performance individuelle un facteur déterminant dans l'augmentation des salaires (95% de l'échantillon) devançant le facteur performance de l'entreprise (73%).
Certes, l'évaluation a pour objectif le rendement personnel de chaque cadre, mais comment arriver à mener à bien cette opération ? Il existe plusieurs approches : entretien individuel, 360°, assessment center …

«Au Maroc, la méthode la plus utilisée dans les entreprises marocaines sans aucun doute est celle dite de l'entretien individuel annuel d'évaluation des performances», affirme Ali Serhani, consultant associé de Gesper Services RH. Les managers doivent rester vigilants pour mieux juger le rendement de leurs collaborateurs, car il y va de la performance de l'entreprise. Et pour cause, l'entretien individuel est bien souvent le seul retour formel sur son travail dont un collaborateur bénéficie. Les 4 grandes haltes que vous pourrez faire sont les missions de votre collaborateur, le bilan de son activité, les objectifs à venir et enfin son projet professionnel. Les managers doivent en profiter largement pour dialoguer sur ces sujets et écouter les employés. Il n'y a rien de mieux pour détecter les défaillances, réguler les difficultés et mobiliser l'équipe.

Ceci dit, il n'y a pas que l'entretien individuel, plusieurs méthodes existent chez certaines filiales de multinationales telles que celles dites de l'autoévaluation, les mises en situation ou assessment center et enfin du 360°. «Pour cette dernière méthode, elle est très rare bien qu'un peu désuète en Europe. Car comme vous devez le savoir, dans le 360° classique tout le monde évalue X ou Y de manière anonyme alors que sous d'autres cieux nous sommes passés à une sorte de 360° où ceux qui évaluent X ou Y ou Z ne sont plus anonymes», précise le consultant. On connaît les évaluateurs, ce qui est une bonne chose, car le 360° anonyme reste subjectif et risque parfois d'être très dangereux, surtout dans notre contexte, conclut Ali Serhani.

«Il faut que l'ensemble du personnel soit convaincu de la démarche»
Avis de l'expert • Ali Serhani
Quelle est la méthode d'évaluation la plus efficace ?
A titre personnel et dans un contexte marocain (je dis bien dans un contexte marocain), la méthode la plus classique est celle de l'entretien individuel d'évaluation des performances. Elle met aux prises si j'ose dire le salarié et son supérieur immédiat. Ils s'expliqueront sur tout pendant le temps qu'il faut (maximum il faut compter une demi-journée) si l'entretien est bien mené. C'est un entretien de face à face du salarié avec son n+1 et parfois quand vous êtes dans une entreprise bien organisée entre le salarié et son n+2 si désaccord il y a avec son n+1. On y discute de tout, les échecs et réussites de l'année passée, les objectifs de l'année à venir, l'évolution professionnelle et éventuellement un plan de formation sans oublier dans notre contexte, la rémunération surtout si le salarié a dépassé ses objectifs et a donné satisfaction à tous les niveaux. L'entretien donne lieu à un document récapitulatif signé par les deux parties sinon trois si le n+2 est impliqué. Quand la démarche est bien rodée, il est suivi par la mise en place d'axes de progrès ou des plans de formation. Dans l'idéal et c'est très rare un second entretien permettra de discuter en profondeur de l'augmentation de la rémunération, sous forme d'augmentation individuelle.

Comment mener à bien cette démarche ?
Tout d'abord, il faut que la Direction Générale mais également tout le staff managérial soient impliqués à 100%. Il faut également que l'ensemble du personnel soit sensibilisé et surtout convaincu de la démarche, que l'on peut nommer sous d'autres cieux « Démarche : objectifs et performances »

Comment le manager doit-il gérer cette opération ?
Avec doigté. Il n'est pas là pour jouer au maître et le salarié au préposé. Il est là pour évaluer avec le salarié ce qu'ils ont décidé et accepté en début d'année et voir comment pouvoir améliorer les choses pour l'année qui s'annonce ?
N'oublions pas que lorsque l'entretien est bien mené, le supérieur hiérarchique peut librement exprimer ses jugements en direct et le salarié peut également exprimer ses points de vue et ses attentes comme par exemple d'éventuels besoins en formation et surtout les évolutions souhaitées et donc le salaire qui va avec, surtout si le salarié a pu donner le meilleur de lui-même.

Le danger cependant peut provenir d'une préparation mal faite, car les facteurs liés à la personne et à l'environnement sont délicats à aborder et peuvent mettre l'évalué en état de défense, donc ce dernier se sentirai comme agressé et donc victime et chaque remarque constituera pour lui une sorte d'attaque qu'il doit esquiver. Hors l'entretien d'évaluation c'est tout sauf cela. Concernant l'évaluateur et donc le n+1, généralement les DG ou parfois les DRH, on leur reproche de manquer de courage devant leurs salariés durant les entretiens, d'où parfois des situations délicates et contraires aux attentes des salariés qui peuvent suivre ces entretiens. Je dirais que parfois lesdits DRH ou DG ont parfois raison, car dans notre culture nous ne savons pas hélas bien dissocier « le personnel du professionnel et du sentimental ». Les personnes ne souhaitent pas froisser leur vis-à-vis et préfèrent garder de bonnes relations avec leurs salariés, car ils se disent que l'entreprise ne leur appartient pas mais là c'est un autre problème, c'est celui de la culture d'entreprise qui sera à revoir. Donc et comme dit précédemment quand la démarche est bien installée et que tout le monde est convaincu de son importance, on rencontre rarement ce genre de problèmes.

Que doit faire un collaborateur qui se sent lésé ?
En faire part directement à son supérieur immédiat en expliquant avec une méthode rationnelle comment il pense être lésé. Beaucoup de personnes parlent trop et oublient que si elles ont des droits, elles ont également des obligations. Nul ne doit admettre qu'il puisse être lésé, mais il doit également comprendre qu'il a des obligations qui se concrétisent par l'atteinte des objectifs. Si ces derniers n'ont pas été atteints donc autant se taire et mieux négocier les prochains objectifs. Bien sûr il faut que les moyens demandés par le salarié soient mis à sa disposition s'ils sont objectifs. C'est-à-dire qu'il ne faut pas que le manager puisse demander la lune à son « subordonné » alors qu'il ne lui en a pas donné les moyens. C'est malheureusement le cas dans certaines entreprises. Mais soyons très clair, il existe des cas où un manager lèse volontairement son salarié parce qu'il ne « l'aime pas » et en fait une affaire personnelle, ceci bien que le salarié soit correct. Dans ce cas deux solutions se présentent soit le salarié demande à être muté dans un autre département, soit il change d'employeur.

Que faut-il éviter ?
L'effet de mode. C'est se dire que si toutes les entreprises font des entretiens d'évaluation donc moi aussi je vais faire de même en oubliant une chose importante : C'est que toute une culture. Je conclus en insistant sur l'utilisation de certains termes : Il faut bannir les termes de fixer ou assigner des objectifs. Cela ne laisse aucune possibilité pour le salarié de négocier ses objectifs . Il faut aussi éviter d'avoir une pléthore d'objectifs. Deux à quatre quantitatifs et deux qualitatifs.

lematin.ma


         
 
                         
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