Management : Améliorer les performances du manager



La reconnaissance, le respect et la rémunération sont les clefs pour motiver les équipes et garantir leur fidélité.
Les managers d'aujourd'hui sont contraints de revoir leur copie car le mode de management doit suivre les changements qui s'opèrent dans le monde de l'entreprise.
Outre le fait de gérer les anciens collaborateurs en faisant appel à de nouveaux «processus» puisque les mentalités ont beaucoup changé, ces responsables doivent aussi manager les jeunes cadres composant la génération Y (zapping génération). Ces derniers, plus ouverts sur le monde et ayant une culture différente de leurs prédécesseurs, sont plus «in» et veulent profiter davantage de tout ce que peut leur offrir les nouvelles technologies. Ils sont également demandeurs d'un traitement individualisé favorisant l'épanouissement personnel plutôt que les responsabilités contraignantes et mangeuses de temps, et se plient mal aux hiérarchies trop formalistes (lire le livre «Intégrer et manager la génération Y» écrit par Julien Pouget).

Pour répondre aux nouvelles attentes des cadres dont la reconnaissance, le respect et la rémunération sont les maîtres mots, les managers et décideurs doivent revoir leur mode de gestion et l'adapter de sorte à trouver un équilibre entre les objectifs de l'entreprise et les besoins des collaborateurs. Une partie de ces responsables ont compris l'enjeu car pour affronter une concurrence de plus en plus rude, il faut se doter d'une bonne équipe. D'ailleurs, ils sont de plus en plus nombreux à suivre des formations et des séances de coaching et à demander des conseils aux consultants et experts RH. Notons aussi que même au niveau des administrations publiques, avec l'arrivée de gros calibres, elles ont revu leur mode de gestion pour l'adapter aux attentes de ces profils pointus très recherchés sur le marché de l'emploi.

Reste que le manager doit asseoir son autorité tout en faisant preuve de respect et en usant de son talent de conviction et non en utilisant la force. Pour ce qui est des erreurs à ne pas commettre, Mohammed Benouarrek, DRH et expert RH précise que le manager ne doit pas « éviter ses collaborateurs, que ce soit sur le plan intellectuel, en fermant la porte du dialogue, ou sur le plan relationnel, en s'isolant croyant ainsi bien asseoir son autorité. L'ouverture vers son équipe est la clef pour ne pas se retrouver hors jeu». Et d'ajouter : « un autre péché grandissime reste le manque d'équité, réelle ou perçue.

Ceci risque de créer des fissures indéniables au sein de l'équipe». Et pour cause, le champ observationnel du collaborateur est, en général, plus fort et concentré que celui du manager. Le cadre a un seul manager et a le temps nécessaire pour l'observer alors que le manager a plusieurs collaborateurs et relativement moins de temps pour les observer tous à la fois. Ainsi afin d'éviter les pépins : «toute différenciation en termes de traitement de ses collaborateurs doit être justifiée pas seulement aux yeux du manager mais, surtout, aux yeux des collaborateurs eux-mêmes», relève le consultant.

«Mettre en confiance son équipe, l'impliquer et s'impliquer dans ses projets»
Avis de l'expert • Mohammed Benouarrek, DRH et expert RH.

Comment les managers peuvent-ils devenir performants ?
La performance du manager passe essentiellement par sa capacité à développer celle de ses collaborateurs. Ceci demande un ‘‘SMIG intellectuel'' en termes de connaissances en gestion et organisation, psychologie, andragogie et coaching, et surtout un peu de bon sens. Le manager performant tire sa force de celle de son équipe et l'aide à libérer son intelligence et sa force de propositions. Mettre en confiance son équipe, l'impliquer et s'impliquer dans ses projets sont des pratiques-clés pour la réussite du manager de nos jours. Il faut se ‘‘mouiller'' au quotidien, tout en gardant le recul nécessaire pour évaluer la situation. ‘'Driver'' la performance et faire du monitoring via des tableaux de bords ne sont plus suffisants. Un ‘'management anémique'' ne survivra plus, compte tenu des nouvelles obligations et exigences à la fois du top management et des collaborateurs.

Comment devenir un bon leader ?
La réponse à cette question diffère selon le contexte. Dans certains cas, c'est un bon visionnaire qui sait orienter ses troupes non seulement vers la bonne direction mais aussi vers la bonne distance et le bon timing, compte tenu de leurs capacités. Dans d'autre cas, c'est un coach qui aide ses collaborateurs à retrouver le chemin d'apprentissage, tout en réalisant leurs missions. Quelles que soient les circonstances, un bon leader reste une personne qui sait mener ses collaborateurs (en contexte d'entreprise) vers un objectif bien étudié et accepté. Les sources de divergences ne cessent de croître de nos jours, vu la démocratisation de la pensée humaine (liberté de pensée et de choix obligent) ainsi que la multitude des options qui se présentent de nos jours. Dans ce contexte particulier, nous n'avons pas besoin que d'entrepreneurs ou managers mais surtout de leaders. Cet art de mener les autres a tendance à s'appuyer de plus en plus sur la conviction plutôt que sur l'autorité. Il en découle le besoin de savoir écouter, convaincre et communiquer démocratiquement.

Quels sont les leviers sur lesquels peut s'appuyer un leader ?
Un leader peut s'appuyer sur une panoplie de leviers, à savoir son charisme, sa vision confirmée, sa crédibilité, sa force de caractère et sa capacité à convaincre, pour n'en citer que quelques-uns. A cet égard, plusieurs éléments rentrent en jeu comme l'âge, le genre, l'appartenance socioculturelle, etc. Il est vraiment difficile de trouver un modèle valable ‘'pour toutes les terres''.
A mon avis, le terreau du leadership reste l'audace mesurée en fonction de l'environnement ainsi que l'intelligence relationnelle et émotionnelle pour en faire bon usage afin de mobiliser autrui vers un but découlant d'une vision plus large. Les collaborateurs parfois ont des aperçus fragmentés de l'image globale. Un bon leader doit rassembler ces parcelles pour leur donner une vue d'ensemble et, par conséquent, donner un sens à sa vision. Ceci requiert souvent sa capacité à prendre une vue d'hélicoptère englobant toutes les composantes de la réalité à la fois autour de son équipe et au sein même de celle-ci.

Comment se comporter avec ses collaborateurs ?
Le comportement ne peut être dicté dans l'absolu car il se définit en fonction du contexte, le degré de maturité de ses collaborateurs, leur degré de convergence/divergence, les enjeux de l'étape, etc. Le manager de nos jours est censé passer du savoir faire au faire savoir. Cette transition est dictée par les obligations de la nouvelle ère où les résultats sans transmission de son savoir restent insuffisants et stériles. Plusieurs indicateurs comme le knowledge management, l'importance ascendante du coaching, l'ampleur que prennent les plans de succession dans les nouveaux modèles de management prévisionnel, montrent que la passation de son savoir vers son équipe (le faire-savoir) devient un must pour tout manager qui veut s'inscrire dans cette nouvelle logique.

Comment motiver les troupes?
La motivation des troupes repose sur plusieurs variables selon la situation. Certains collaborateurs sont motivés par la partie pécuniaire corollaire à leur performance, d'autres sont motivés par le pouvoir, l'apprentissage, la reconnaissance, la considération, l'autonomie ou encore la sécurité. Une forte implication et une valorisation des ses équipes ne peuvent qu'être bénéfiques. Pour résumer les facteurs de motivation, nous pouvons évoquer les trois ‘'R'', à savoir, la rémunération, la reconnaissance et le respect.

Une proximité vis-à-vis de ses troupes est obligatoire afin de cerner les profils managés ainsi que leurs attentes. C'est au manager de faire l'effort de mieux connaître ses collaborateurs. C'est une étape essentielle de décryptage qui lui permettra d'adopter des ‘'approches motivationnelles'' individualisées. Un traitement de masse à cet effet est fortement déconseillé.

Le matin


         
 
                         
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