Les principes fondamentaux de la gestion de crise



Des mécanismes de détection des signes avant-coureurs de crises permettent aux entreprises de se préparer à leur éventualité. Les crises provoquées par l'homme entrent dans un cadre type qui offre aux dirigeants la possibilité de mesurer leur capacité à les gérer.

Plusieurs familles

Les crises se divisent en catégories ou « familles ». S'il existe des différences significatives entre toutes ces familles, on constate parallèlement de fortes ressemblances entre les crises à l'intérieur de chaque famille. On distingue, par exemple, les crises naturelles (catastrophes), économiques, physiques, psychotiques, ou encore les crises liées à l'information, la réputation ou les ressources humaines.

Peu nombreuses sont les entreprises qui envisagent et planifient un éventail de crises suffisamment large dans plusieurs familles. La majorité d'entre elles ­ si toutefois on peut dire qu'elles gèrent les crises ­ se préparent essentiellement aux catastrophes naturelles. Ceci s'explique non seulement par le fait que l'on enregistre constamment de telles catastrophes, mais aussi parce que que celles-ci frappent toutes les entreprises de la même manière. Par conséquent, elles apparaissent moins menaçantes pour la « conscience collective » qui règne dans l'entreprise.


Quand une société va au-delà de la planification des catastrophes naturelles, elle s'intéresse généralement aux « crises principales » dans son secteur d'activité. Ainsi, dans l'industrie chimique, les entreprises se préparent aux déversements toxiques et aux incendies car ces risques font partie de leur univers quotidien. De la même manière, on n'a pas besoin d'encourager les sociétés de restauration rapide à établir des procédures pour éviter la contamination des aliments puisque celles-ci sont normales dans leur secteur d'activité.

En revanche, il faut constamment inciter les entreprises à se préparer aux crises qui dépassent leur univers immédiat. Les études sur la gestion des situations de crise montrent qu'à quelques exceptions près, tous les types de crise peuvent se produire dans toutes les entreprises indépendamment de leur secteur d'activité. La seule chose que l'on ne peut pas prévoir est la forme exacte que prendra la crise.

Les organisations les mieux préparées aux crises sont celles qui possèdent un plan pour chaque catégorie de crise. Pourquoi ? Parce que tout type de crise, quel qu'il soit, peut déclencher un autre type de crise et à son tour en résulter. En d'autres termes, il peut en être à la fois la cause et l'effet. Les sociétés les mieux préparées n'étudient pas les crises de façon isolée, mais essaient d'envisager chacune d'elles en liaison avec toutes les autres dans un système global. Paradoxalement, elles ne se préoccupent pas des détails des plans de gestion des crises. Elles se concentrent essentiellement sur le développement de leurs capacités à les mettre en oeuvre. Quel serait, en effet, l'intérêt d'avoir le meilleur plan du monde si l'on est incapable de l'exécuter ?

Les études montrent qu'il y a un petit nombre de mécanismes extrêmement importants pour répondre à une crise avant, pendant et après sa survenance. Le fait qu'ils interviennent à tous les stades suffit à prouver que gérer une crise ne se limite pas à réagir a posteriori. La gestion de crise ne peut être efficace que si elle fait preuve d'initiative. La meilleure façon de gérer une crise est de s'y préparer avant. Après, il est déjà trop tard. Ces mécanismes permettent aux entreprises de pressentir et d'anticiper les calamités, d'y répondre, de les contenir, d'en tirer des enseignements et de développer de nouvelles procédures organisationnelles efficaces. Les crises dues à l'homme peuvent être identifiées par toute une série de signes avant-coureurs, bien avant qu'elles ne se produisent. Quand on arrive à les intercepter et à agir en amont, on peut éviter les problèmes.

Détecter les signes

Il est donc nécessaire de mettre en place des « mécanismes de détection des signes » avant que l'imminence de la crise ne les empêche de fonctionner. L'augmentation de l'absentéisme ou la multiplication des graffitis sur les murs des usines, par exemple, traduisent une certaine agitation sociale et une violence latente sur le lieu de travail ; une hausse brutale du taux d'accidents du travail est souvent le signe d'une explosion industrielle imminente. De plus, faute de repérer ces signes, l'entreprise renforce non seulement l'éventualité de la crise, mais diminue aussi ses chances de la maîtriser.

Mais même les meilleurs mécanismes de détection des signes ne peuvent empêcher toutes les crises. Par conséquent, l'un des aspects les plus importants de la gestion de crise est d'endiguer les dommages pour éviter que les effets indésirables ne se propagent et n'atteignent les parties de l'entreprise encore indemnes. Deux mécanismes sont très révélateurs de la raison pour laquelle la majorité des programmes de gestion de crise sont inefficaces : les enseignements tirés des crises et la révision des systèmes et mécanismes pour améliorer leur gestion à l'avenir. En effet, peu d'entreprises effectuent une « autopsie » des crises qu'elles ont subies ou évitées de justesse et, quand elles le font, elles ne la mènent pas correctement et n'en tirent pas les leçons nécessaires. Ces autopsies doivent faire partie intégrante d'un audit de crise portant sur les points forts et les points faibles de l'entreprise par rapport aux quatre facteurs décrits dans cet article.

Cinq éléments

Il y a cinq éléments fondamentaux qui permettent de comprendre une entreprise, aussi complexe soit-elle : la technologie, l'organisation, les facteurs humains, la culture et la psychologie des dirigeants.

Les entreprises modernes fonctionnent à l'aide de toute une diversité de technologies sophistiquées, depuis les ordinateurs traitant l'information jusqu'aux unités et processus fabriquant les produits. Même le secteur tertiaire emploie des technologies avancées. Cependant, la technologie est gérée par des êtres humains, sujets à l'erreur. Qu'on l'admette ou pas, les hommes sont soumis à la fatigue, au stress et à l'irritabilité. Autant de facteurs à l'origine d'erreurs volontaires ou non. Le secteur des facteurs humains a, justement, pour objectif d'évaluer les causes des erreurs humaines et de rechercher des systèmes qui réduisent, voire éliminent, les effets de ces erreurs. Prenez le cockpit d'un avion, par exemple. Pour un non-initié, c'est un univers qui le laisse complètement désarmé. Les commandes sont tellement surprenantes et elles sont placées de telle façon qu'un amateur serait bien incapable de les comprendre et encore plus de les utiliser. Mais les ingénieurs qui étudient les facteurs humains ont analysé le processus de pilotage et les commandes de l'avion et les ont agencées de façon à minimiser le risque d'erreur catastrophique de la part des pilotes qui travaillent souvent dans des conditions stressantes. De plus, des heures de formation sont également exigées pour que rien ne soit laissé au hasard dans le pilotage de l'appareil. Ces considérations sont tout aussi importantes, si ce n'est plus, dans les usines chimiques ou nucléaires, sans oublier les blocs opératoires.

La technologie induit aussi différents types d'erreur quand elle est intégrée à une organisation complexe, d'abord parce que les communications doivent franchir de nombreux échelons et aussi parce que les systèmes de récompense favorisent certains types de comportement et essaient d'en éliminer d'autres. Ce sont tous ces facteurs qui font que l'information atteindra ou non la bonne personne en temps voulu pour prendre les décisions qui s'imposent.

Les parties prenantes

Les principaux facteurs déterminants dans le succès de la gestion de crise sont la culture d'entreprise et la psychologie des dirigeants. L'équipe qui opérera le mieux sera celle qui ne se voilera pas la face et ne tombera pas dans la grandiloquence. En revanche, une équipe qui fonctionne mal non seulement n'arrivera pas à gérer efficacement la crise, mais elle la provoquera et intensifiera ses paramètres les plus dangereux, prolongeant ainsi sa durée.

L'un des premiers résultats ­ et l'un des plus importants ­ révélés par les études sur la gestion de crise est que les entreprises, à l'instar des êtres humains, recourent à des mécanismes de défense freudiens pour nier leur vulnérabilité dans les crises graves. De tels mécanismes expliquent les faibles niveaux d'investissement dans les ressources et la planification exigées pour gérer ces crises. On ne peut d'ailleurs gérer correctement une crise sans la présence de tous les organismes, institutions et personnes internes et externes, qui doivent coopérer avec les dirigeants, mettre en oeuvre des programmes de préparation ou d'entraînement et partager les plans. Ces parties prenantes peuvent inclure le personnel, la police, la Croix-Rouge, les pompiers et toute autre entité susceptible d'être appelée à la rescousse. Si une entreprise veut avoir les capacités nécessaires pour gérer une crise, elle doit entretenir des relations avec les principales parties prenantes.

La meilleure solution de gestion de crise est celle qui conjugue la gestion de la qualité totale, la protection de l'environnement et d'autres formes de gestion des risques. La gestion de crise est vouée à l'échec si elle est considérée comme un programme séparé et indépendant supplémentaire. Elle doit faire partie intégrante de l'entreprise et être conçue et mise en oeuvre systématiquement, faute de quoi elle deviendra un élément du problème et non de la solution. *

les echos


         
 
                         
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