Le contrôle de gestion : pour ne pas déborder de vos budgets !



Pour assurer une cohérence entre la vision de l’entreprise et son déploiement, le contrôle de gestion semble tout indiqué. Reposant sur les objectifs et les budgets nécessaires à leur réalisation, cet outil vérifie la conformité des réalisations à travers des indicateurs de mesure.

Pour gérer au mieux sur le moyen terme, planifier des actions, établir les rôles des acteurs puis mesurer les résultats escomptés et la performance des actions accomplies, le contrôle gestion est un outil idéal. Les dirigeants peuvent s’appuyer sur lui pour allouer leurs ressources avec efficacité et efficience.

La vision, un prélude

Mais avant d’établir des budgets pour l’année (N+1), il est primordial d’avoir au préalable une vision et une stratégie claire. Pour construire cette vision, connaître les forces et les faiblesses de son entreprise est le premier pas à réaliser par le manager. En fait, ce dernier doit se poser deux questions logiques : « En quoi sommes-nous forts ? En quoi sommes-nous mauvais ? ». Prendre conscience de ses forces permettra ainsi de mieux les exploiter. Parallèlement, procéder à la veille concurrentielle et au benchmarking est préconisé pour maîtriser son marché et ses attentes. Zakaria Fahim, Managing Partner de BDO Asmoun, cabinet d’audit et conseil, insiste sur la nécessité « de faire l’effort de traduire cette vision en objectif chiffrés et mesurables ». Un objectif est l’expression concrète, chiffrée et datée d’une action à entreprendre. Il est généralement déterminé en respectant la méthode SMART. Ce sigle représente un concentré de cinq qualités. Il doit être à la fois spécifique, mesurable, acceptable, réaliste et temporel. Afin d’éviter une surévaluation ou une sous-évaluation du potentiel de réalisation de l’entreprise, la connaissance de son marché est importante. Ensuite la vision globale de l’entreprise sera traduite en actions échelonnées dans le temps. Le timing est aussi important puisqu’il sert à suivre l’évolution des performances et éventuellement à rectifier le tir.

Les indicateurs de performances

Pour le déploiement de la stratégie, le contrôle de gestion joue à la fois le rôle d’un levier de croissance et d’un indicateur de performance. Ainsi, le choix d’indicateurs de performance représente une étape déterminante pour assurer la réalisation judicieuse des objectifs prévisionnels de façon à mobiliser les ressources strictement nécessaires pour un projet donné. Selon la taille de l’entreprise et le nombre des domaines d’activités stratégiques, les indicateurs de mesure peuvent prendre source soit au niveau de la comptabilité générale, soit au niveau de la comptabilité analytique (s’il y a plusieurs domaines d’activités). « A partie de ses indicateurs, le responsable financier aura plus de facilité à percevoir les priorités et à trouver les gisements de valeurs », indique Zakaria Fahim. Parmi les indicateurs organiques de performance, il y a le calcul de la marge sur le chiffre d’affaires, l’excédent brut d’exploitation (EBE), les charges financières sur le chiffre d’affaires, l’évolution des charges fixes…
En dépit de la présence d’indicateurs quantitatifs, il est toujours difficile de mesurer certains risques ou d’évaluer certaines opportunités, notamment dans les nouveaux marchés où l’entreprise se place comme entrant. Il est alors tout à fait légitime d’avoir des écarts entre les réalisations et les objectifs escomptés. Pour éviter un grand décalage entre les réalisations escomptées par rapport aux objectifs formulés au préalable, Zakaria Fahim préconise l’utilisation de la méthode des scénarios. Celle-ci consiste à imaginer diverses possibilités en tenant compte de la conjoncture, des aléas de l’activité, mais aussi du profil du manager, de sa manière d’aborder les phases critiques…

Optimiser l’allocation des ressources

Dès lors que les indicateurs sont « arrêtés », comment optimiser les ressources de l’entreprise ? Le contrôle de gestion donne les premières réponses à travers des méthodes minutieusement élaborées. La première est calcul du coût de revient direct ou total qui se fait à chaque phase critique de la chaîne de valeur. La méthode ABC (Activity Based Costing ou comptabilité par activité), quant à elle, est inspirée de celle de 20/80. Enfin, on retrouve la méthode de calcul de la marge sur coût variable, qui se base sur la détermination du point mort (c’est-à-dire le niveau à partir duquel l’entreprise commence à réaliser du bénéfice tout en couvrant ses dépenses. « Les tableaux de bord sont d’autres outils de gestion très prisés par les PME, en raison de la simplicité de leur mise en œuvres », ajoute Zakaria Fahim. Une fois constitués, les budgets seront résumés en un seul budget plus représentatif de la situation financière de l’entreprise, facilitant au top management la prise de décision.
L’entreprise doit être consciente que la détermination d’un budget n’est pas l’affaire d’un financier. C’est à travers une concertation et un échange constructif avec les collaborateurs des différentes filières au cœur même de l’entreprise qu’un budget aura toutes les chances d’être cohérent avec la stratégie. La participation de nouvelles compétences telles que les achats, le marketing, la logistique et l’informatique constitue un atout pour une planification optimale de projets. Par ailleurs, il est plus en plus q’une entreprise fasse appel à un expert-comptable en tant que conseiller et accompagnateur de l’entreprise durant cette phase décisionnelle.
Monter un budget pour une année donnée n’est pas une mince affaire. On ne s’improvise pas financier ! L’établissement des budgets suit une logique précise. Pour combler les lacunes des membres de l’entreprise, des séances de formulation pour la création de budgets peuvent être prévues, le but étant de simplifier au maximum la lecture de ces derniers. Le directeur financier peut également faire un briefing à ses collègues pour leur faciliter la lecture et leur donner les outils de base nécessaires afin qu’ils arrivent à en créer d’autres par eux-mêmes.

Différentes méthodes de contrôle des coûts servant de repère dans le contrôle de gestion

1. la méthode ABC

Cette méthode met en valeur les facteurs clés de la chaîne de valeur et retrace trois groupes de références :
- le groupe A contiendra 80% des références sortantes.
- Les 20% restant sont partagés entre le groupe B et le groupe C. soit respectivement 15% et 5%.
- Elle sert à repérer des projets permettant d’améliorer les profits.

2. la méthode de calcul du coût de revient direct ou total

Cette méthode permet :
- d’anticiper tous les moyens de calcul des rentabilités d’exploitation au niveau d’un seul ou plusieurs CAS (domaine d’activité stratégique) en incluant uniquement les charges affectées à ce domaine.
- D’analyser et contrôler des unités de production en ne tenant en compte que des charges directes pour déterminer la rentabilité et la contribution à la couverture des charges fixes communes.

3. la méthode de calcul de la marge sur coût variable MSCV

- correspond à ce qui reste à l’entreprise après avoir déduit ses charges variables.
- Marge sur coût variable = chiffre d’affaires – charges variables
- Une société a un résultat à l’équilibre (cad=0) s’il y a égalité entre les charges fixes et la marge sur coût variable

4. le calcul du seuil de rentabilité

- il s’agit du chiffre d’affaires correspondant à une rentabilité nulle.
- Le seuil de rentabilité = charges fixes/taux MSCV*


*taux de la marge sur coût variable = MSCV/CA

entreprendre.ma
d'après ESSOR


         
 
                         
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