L'art d'entreprendre

Les six dimensions de l'entrepreneur,
Entre le « promoteur » et le « gestionnaire », on trouve différents modes de comportement managérial. Six paramètres essentiels permettent de les analyser.



L'art d'entreprendre
L'entrepreneuriat est une approche du management que nous définissons comme la volonté de concrétiser une opportunité, indépendamment des ressources disponibles au départ.

Cette définition peut être affinée par l'analyse de six paramètres essentiels au management d'une entreprise : l'orientation stratégique, le degré d'engagement, l'engagement des ressources, la maîtrise des ressources, la structure managériale et la politique de rémunération. Nous analyserons ces paramètres au travers des différents comportements.

A un extrême, on trouve le « promoteur », confiant dans son aptitude à saisir et à exploiter une opportunité indépendamment des ressources dont il dispose au départ. A l'autre extrême, on trouve le « gestionnaire », qui privilégie l'utilisation efficace des ressources disponibles.

Si les profils de promoteur et de gestionnaire constituent les deux extrêmes, un large éventail de comportements managériaux existe entre les deux. Ils peuvent être répartis en deux catégories (qui se confondent parfois) : management de type entrepreneurial et management de type administratif. De fait, le management entrepreneurial ne constitue pas un cas extrême, mais recouvre un ensemble de comportements proches d'un des deux extrêmes.

L'orientation stratégique

L'orientation stratégique décrit les différents axes stratégiques qui ont été définis par l'entreprise. Le « promoteur » est avant tout guidé par les opportunités à saisir. Son discours est le suivant : « Je me laisserai uniquement guider par mon appréciation des opportunités existantes dans mon environnement et je ne me laisserai pas freiner par le caractère limité des ressources dont je dispose. » A l'inverse, le « gestionnaire » dira : « Comment puis-je utiliser au mieux les ressources à ma disposition ? »

Entre ces deux pôles, l'approche de type administratif admet la nécessité de rechercher des opportunités de croissance, mais intègre les réflexions de type gestionnaire en ce qui concerne les ressources disponibles.

L'approche entrepreneuriale met l'accent sur la recherche d'opportunités de développement. C'est pourquoi l'entrepreneur est souvent qualifié d'opportuniste, ou - de manière plus positive - de créatif et de novateur. Mais l'entrepreneur n'a pas nécessairement pour préoccupation de défricher des terres vierges.

Une opportunité peut aussi être identifiée en réactualisant des idées anciennes ou en utilisant des approches traditionnelles de façon créative. Le type administratif aura tendance à rechercher des opportunités sur la base des ressources disponibles.

Les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une orientation entrepreneuriale sont les suivants :

* La raréfaction des opportunités de développement. Toutes les opportunités traditionnelles ayant déjà été largement exploitées, il n'est plus possible de croître en ajoutant simplement de nouvelles variantes à la gamme de produits existants.

* La rapidité des changements dans différents domaines. La technologie où le changement crée de nouvelles opportunités en rendant certaines autres obsolètes, le comportement des consommateurs dont la capacité et le consentement à payer de nouveaux produits et services évoluent, les valeurs sociales dont l'évolution donne naissance à de nouveaux styles de vie et à de nouvelles normes et, enfin, le contexte politique dont les décisions affectent la concurrence à travers la déréglementation, les exigences de sécurité et les nouvelles normes. Les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une approche administrative incluent :

* Le « contrat social ». La responsabilité pour l'entreprise d'utiliser au mieux le personnel, les installations de production, la technologie et les ressources financières disponibles.

* Les critères de performance. Peu de managers sont licenciés pour n'avoir pas su saisir une opportunité, alors que, au contraire, nombreux sont les cadres sanctionnés pour n'avoir pas atteint leurs objectifs de rentabilité ou d'optimisation des ressources.

* Les systèmes et les cycles de planification. Les opportunités de développement ne se présentent pas nécessairement au début d'un cycle de planification et coïncident rarement avec la durée d'un plan de développement sur trois ou cinq ans.

Le degré d'engagement

Lorsque l'on aborde ce deuxième aspect, il devient clair que définir l'entrepreneur en termes de créativité ou de capacité d'innovation n'est pas suffisant. Certains esprits brillants et novateurs ne réalisent jamais rien de concret. Il faut donc aller au-delà de la simple identification d'une opportunité de développement pour aborder les conditions de sa réalisation.

Le « promoteur » est enclin à réagir très vite et à exploiter rapidement les opportunités qui se présentent. Ce n'est pas sa capacité d'action qui est en cause, mais plutôt la constance de son engagement. Le « gestionnaire », à l'inverse, met plus de temps à se décider, mais, une fois qu'il s'est engagé, il est plus stable dans ses choix. Le gestionnaire est si lent à se déterminer qu'il donne parfois une impression d'immobilisme et, une fois sa décision prise, il semble à nouveau se figer dans son engagement.

C'est sa capacité à s'engager et à se désengager rapidement qui a valu à l'entrepreneur sa réputation de joueur. Cependant, il ne suffit pas de prendre un risque pour être assuré de réussir. La parfaite connaissance du terrain sur lequel il opère est, pour l'entrepreneur, un élément autrement important. Une bonne maîtrise de son terrain d'action lui permet d'identifier les tendances qui se dessinent et d'être confiant dans ses prévisions. Cette capacité d'anticipation lui permet de devancer ses concurrents. Les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une approche entrepreneuriale incluent :

* La priorité accordée à l'action, qui conduit une organisation à privilégier la satisfaction de ses clients et de ses salariés et l'optimisation de ses ressources financières.

* Une prise de décision rapide, l'entrée tardive sur un marché se traduisant par des coûts élevés, notamment en termes de retard technologique et de compétitivité.

* La gestion du risque, qui implique de gérer les ressources financières de l'entreprise de manière à pouvoir rapidement les affecter à de nouveaux projets de développement, ou, au contraire, les désengager.

* Une répartition précise des fonctions, qui suppose une définition claire des responsabilités de chacun et qui offre une plus grande souplesse.

* La multiplicité des centres de décision, qui nécessite une déconcentration des responsabilités et un processus décisionnel plus long et plus complexe.

* Une stratégie concertée, qui implique la recherche du consensus et des évolutions progressives plutôt que des changements radicaux.

* Une politique de réduction des risques. La réflexion et l'analyse nécessaires pour réduire les risques ralentissent le processus de décision.

* Une gestion adaptée. Pour garantir la continuité et la participation de tous les intéressés, seuls les projets « adaptés » aux ressources existantes sont retenus.

Engager les ressources

Une autre qualité d'un bon entrepreneur est de savoir structurer les projets en plusieurs étapes, en engageant à chaque étape le minimum de ressources nécessaires.

La question qui se pose alors à l'entrepreneur est : quelles sont les ressources nécessaires pour exploiter une opportunité de croissance donnée ? Il faut en permanence trouver un équilibre entre le volume des ressources engagées et leur rentabilité potentielle. L'entrepreneur essaie de maximiser la création de valeur en utilisant le moins de ressources possible : il doit donc accepter une prise de risque plus importante.

A l'inverse, le « gestionnaire » fait face à cette situation en analysant soigneusement la situation au préalable et en engageant des ressources importantes une fois la décision d'investissement prise.

Le management entrepreneurial implique d'apprendre à faire un peu plus avec un peu moins.

Nous retrouvons ainsi l'image stéréotypée de l'entrepreneur versatile et inconstant, donc peu fiable. Cependant, en période de changements rapides, un engagement progressif ou par phase des ressources constitue un avantage certain pour mieux s'adapter aux évolutions de la concurrence, du marché et de la technologie.

Plusieurs facteurs font tendre le processus d'engagement des ressources vers une approche de type entrepreneurial :

* L'insuffisance de l'analyse prévisionnelle des besoins, qui contraint l'entrepreneur à engager moins de ressources au départ, afin de conserver une certaine marge de manoeuvre une fois les besoins mieux définis.

* L'incertitude à long terme, qui implique que le montant des ressources engagées soit adapté au niveau de risque. Si la maîtrise des ressources engagées peut être altérée par des facteurs technologiques, politiques ou environnementaux, il faut aussi réduire l'exposition au risque.

* Des besoins nombreux. L'engagement des ressources en plusieurs étapes nous rapproche de la notion de « small is beautiful » en permettant de mieux cibler l'emploi des ressources nécessaires.

* Le besoin de validation. Avant d'engager de nouvelles ressources, on vérifie à chaque étape que les résultats obtenus sont satisfaisants.

Cependant, les pressions qui s'exercent au sein des grandes entreprises vont dans l'autre sens, à savoir vers un engagement massif des ressources :

* La réduction de la prise de risque personnel. Chaque décideur peut limiter ses risques en ayant à sa disposition des ressources excédentaires.

* Un retour rapide sur investissement. Un excédent de ressources a pour effet d'accroître la rentabilité à court terme et de minimiser les périodes de tension sur les liquidités et les profits.

* La rotation des dirigeants. Une pression permanente est exercée sur les managers pour que soient rapidement dégagés des profits et des liquidités, favorisant ainsi les projets rentables à court terme.

* Des systèmes d'allocation des capitaux. Généralement conçues pour une décision ponctuelle, ces techniques supposent l'existence d'un centre de décision unique.

* Des systèmes formels de planification. Lorsqu'un projet nécessite des ressources supplémentaires, les managers doivent se soumettre à un processus très lourd d'analyse et de procédures bureaucratiques. Pour éviter ces contraintes, ils ont tendance à engager d'entrée de jeu le maximum de ressources.

La maîtrise des ressources

Les entrepreneurs savent utiliser les ressources externes et déterminer celles qui sont nécessaires en interne. Les bons entrepreneurs savent également qu'il y a des ressources qu'il ne faut jamais détenir ou utiliser. Rares sont, par exemple, les promoteurs immobiliers qui salarient des architectes.

Le stéréotype de l'entrepreneur « exploiteur » est lié à cette maîtrise des ressources. L'entrepreneur sait fort bien exploiter les compétences, le talent et les idées des autres. Vue sous l'angle positif, cette aptitude apparaît comme un atout de plus en plus précieux dans l'univers en mutation des entreprises. Et elle n'est pas nécessairement négative si elle s'inscrit dans une relation de partenariat mutuellement satisfaisante. Les facteurs qui jouent en faveur de cette dimension entrepreneuriale sont les suivants :

* La spécialisation importante des ressources. Une entreprise peut avoir besoin de ressources spécifiques, comme un juriste spécialisé dans les brevets de haute technologie, ou un matériel performant de test de circuits, mais uniquement pour une durée déterminée. Aller chercher ces ressources à l'extérieur plutôt que de les détenir en interne permettra ainsi à l'entreprise de réduire son niveau de risque et ses coûts fixes.

* Le risque d'obsolescence, que l'entreprise peut réduire en faisant appel à des sous-traitants plutôt que d'investir elle-même.

* Une plus grande souplesse. Le coût lié à l'abandon d'un projet est ainsi réduit.

Les pratiques de type administratif résultent de facteurs différents :

* Le pouvoir, le statut et les avantages financiers, dont l'importance est liée à l'étendue des ressources détenues et contrôlées par l'entreprise.

* Le degré d'autonomie. La rapidité de prise de décision augmente lorsqu'un manager est habilité à prendre certaines décisions sans avoir à consulter systématiquement sa hiérarchie.

* L'efficacité, qui permet à une entreprise de s'approprier, au moins à court terme, tous les gains liés à un projet.

* Les facteurs d'inertie et le coût du changement. Il est couramment admis que les entreprises qui se protègent des fluctuations des marchés font acte de bonne gestion. Cela suppose la constitution de stocks tampons ainsi que le contrôle des matières premières et des circuits de distribution. Diriger sa propre entreprise instaure un sentiment de familiarité et une structure hiérarchique facilement identifiable qui se stabilise avec le temps.

* Les structures du secteur. Détenir sa propre entreprise rend plus difficile un rachat par la concurrence.

La structure managériale

Le « promoteur » cherche à se tenir informé des progrès de la réalisation de son projet par des contacts directs avec tous les intéressés. Le « gestionnaire », pour sa part, préfère établir des relations plus formelles : il délègue son pouvoir de décision en définissant précisément les responsabilités et les prérogatives de chacun.

La décision d'avoir recours à des ressources extérieures plutôt que d'en disposer en interne nécessite un bon réseau d'information. La gestion des ressources humaines ou matérielles ne peut être structurée de façon hiérarchique que lorsque celles-ci sont propres à l'entreprise. Lorsque cette dernière ne dispose pas en interne des ressources indispensables à la réalisation de ses objectifs, elle a recours à ces réseaux d'information.

De nombreux auteurs ont tenté d'établir une distinction entre l'« entrepreneur » et l'« administrateur », en faisant valoir qu'un bon entrepreneur ne pouvait pas être un bon manager. L'image stéréotypée de l'entrepreneur le présente alors comme égocentrique, atypique et, donc, incapable de gérer correctement une organisation.

Mais, bien que la fonction managériale soit sensiblement différente de celle d'entrepreneur, il n'en reste pas moins que l'entrepreneur doit posséder une bonne aptitude à la gestion. La différence réside plutôt dans le choix des outils de gestion.

La gestion de type entrepreneurial est conditionnée par plusieurs facteurs :

* La nécessité de coordonner l'emploi de ressources clefs dont il n'a pas le contrôle. Cette situation contraint l'entrepreneur à communiquer, à motiver, à soigneusement planifier et contrôler les ressources externes auxquelles il a recours.

* La flexibilité, qui peut être optimisée grâce à une structure organisationnelle informelle et peu hiérarchisée.

* Les barrières au pouvoir de l'entrepreneur. Les contraintes liées aux droits et obligations des dirigeants en matière d'hygiène, de sécurité et d'environnement sont autant de facteurs qui limitent les pouvoirs de l'entrepreneur.

* Le désir d'autonomie des salariés, qui contribue à créer un environnement dans lequel ces derniers ne veulent pas se soumettre à une autorité strictement hiérarchique si celle-ci n'est pas fondée sur la compétence et la persuasion. A l'inverse, les facteurs qui concourent à la mise en place d'une gestion plus administrative incluent :

* La nécessité d'une claire définition des attributions et des responsabilités de chacun pour mener à bien les tâches de plus en plus complexes de planification, d'organisation, de coordination, de communication et de contrôle que l'on retrouve aujourd'hui dans l'entreprise.

* Une culture d'entreprise, qui souvent demande que la vie quotidienne de l'organisation ne soit pas perturbée par des évènements imprévus.

* Des systèmes de gratification qui encouragent et favorisent la prise de responsabilités.

La politique de rémunération

Enfin, les entreprises de type entrepreneurial se distinguent de celles qui sont gérées de manière plus administrative par leur politique de rémunération et d'intéressement. Elles sont plus explicitement axées sur la création de valeur et sa distribution. Dans le cas des start-up, les investisseurs qui ont participé au démarrage de l'entreprise - ainsi que les fondateurs eux-mêmes - ont investi des fonds sur lesquels ils souhaitent un retour sur investissement rapide.

Un corollaire de cette politique axée sur la création de valeur est que les niveaux de rémunération sont déterminés par les performances (elles-mêmes étroitement dépendantes de la création de valeur). Par ailleurs, les entreprises de type entrepreneurial récompensent plus facilement les résultats d'une équipe tout entière.

Les entreprises de type administratif, à l'inverse, attachent moins d'importance à la maximisation et à la distribution de la valeur. Elles sont plus souvent guidées par le souci de protéger les positions acquises et leur propre sécurité. Les rémunérations sont souvent fonction des responsabilités individuelles (actifs ou flux externes gérés), et les performances mesurées par rapport à des objectifs de profit à court terme. Dans ce type d'organisation, les gratifications prennent souvent la forme de promotion à des échelons hiérarchiques supérieurs.

Les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une gestion du type « promoteur » sont les suivants :

* Les attentes individuelles. De plus en plus, les individus demandent que leur rémunération soit déterminée en fonction de leur contribution réelle aux résultats de l'entreprise, plutôt que d'une évaluation arbitraire de leurs performances. En outre, il semble qu'ils soient de plus en plus motivés par la réussite financière.

* Les exigences de tous les partenaires de l'entreprise. Les investisseurs, les salariés, les fournisseurs et même les clients veulent recevoir leur part de la valeur créée.

* La concurrence. La concurrence accrue pour le recrutement de nouveaux talents incite les entreprises à rémunérer leurs collaborateurs en fonction de leur contribution réelle aux résultats.

A l'inverse, d'autres facteurs conduisent l'entreprise à adopter un comportement de type « gestionnaire » :

* Les règles de comportement internes. Nous continuons d'attacher de l'importance à la loyauté envers l'organisation et d'éprouver de la gêne à discuter ouvertement de salaires.

* Le caractère global de l'information. Il est souvent difficile d'évaluer précisément la contribution personnelle d'un individu.

* Les exigences de l'actionnaire public. L'actionnaire public n'est pas enclin à accorder des rémunérations élevées, même lorsqu'elles sont justifiées par une contribution importante aux résultats de l'entreprise.

Source : Les Echos.fr


         
 
                         
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