Knowledge Workers : Quel système de management ?



Les récents développements en management stratégique ont mis l’accent sur l’importance des ressources immatérielles et intangibles pour l’atteinte d’un avantage compétitif. Les ressources intangibles peuvent être classifiées en capital humain, social ou relationnel, et capital structurel immatériel. De nouveaux modèles de formulation, d’exécution et d’évaluation des stratégies ont été aussi développés pour refléter cette importance progressive des intangibles, notamment le modèle de la BalancedScorecard et le Performance Prism. Ces modèles établissent un lien étroit entre les objectifs financiers, la satisfaction des clients, les processus et les opérations et les performances drivers qui représentent le capital immatériel et la base des connaissances, des compétences individuelles et organisationnelles, ainsi que l’ensemble des savoirs de l’organisation, y compris les bases de données et les technologies de l’information. Le processus de création de valeur dépend par conséquent des capacités managériales d’identifier les aspects intangibles de l’organisation, de les mobiliser pour rendre les processus organisationnels plus efficients et pour innover les différentes opérations, les produits et les services de l’organisation et donc mieux satisfaire les besoins des clients.
Le besoin de renforcer ces capacités a donné naissance au domaine du Knowledge Management. Cette évolution a eu un impact significatif sur la fonction RH, vu que la source de la compétitivité des organisations devient étroitement liée à la manière dont l’ensemble des connaissances, savoirs et compétences est géré, valorisé et développé. La fonction RH est amenée donc à jouer un rôle stratégique, ce qui explique la tendance dans un nombre d’organisations à transformer leurs fonctions de Gestion des Ressources humaines pour devenir une fonction de Knowledge Management qui a pour objectif d’aligner les ressources intangibles avec la stratégie de l’organisation et de développer des plans d’action pour rationaliser les investissements et allouer les ressources financières et d’information aux « racines dont dépend la qualité et la valeur de leur fruit ».
L’enjeu pour la fonction RH devient donc celui d’attirer, de retenir et de développer les Knowledge Workers qui peuvent aider les organisations à innover et à prospérer. Ceci nécessite de revoir et de repenser les objectifs, les pratiques et les méthodes d’évaluation de la performance de la fonction RH. Les Knowledge Workers préfèrent différents styles de collaboration basés sur la flexibilité, la confiance et le résultat, remettant ainsi en question les mécanismes traditionnels d’évaluation de la performance individuelle. Ils patronnent le travail en team sur des projets complexes. Ceci nécessite un changement du design organisationnel et de la structure des fonctions/emploi. Des Knowledge Workers pourraient être intéressés par des contrats part-time avec plusieurs employeurs simultanément, ce qui requiert une adaptation des formules contractuelles de l’emploi. D’autres auraient besoin de changer fréquemment d’employeurs et cela aussi demande de la part de la fonction RH un ajustement des processus de motivation et de rétention en plus des investissements nécessaires en Knowledge Management pour capitaliser sur le savoir qu’ils développent, le partager avec d’autres employés et l’utiliser par la suite dans des programmes de formation/développement.

Said El Moustafid : Chercheur en Knowledge Management
Le Matin emploi : Pourriez-vous nous définir le concept et l’historique du « Knowledge Worker » ?
Said El Moustafid : L’apparition du concept Knowledge Worker s’est faite dans le sillage du débat sur la nouvelle classe moyenne qui a eu lieu à la fin des années 70 et les années 80 du siècle dernier. En effet, lors de cette période une nouvelle classe d’employés a vu le jour. Sa principale caractéristique : un niveau d’éducation et de compétences supérieur à leurs managers.
La définition du concept a depuis évolué. Dans les années 90, le Knowledge Worker était l’employé qui faisait des travaux non répétitifs et qui disposait de compétences et d’un niveau d’éducation élevé. Sa principale tâche était la résolution des problèmes. En fait, le Knowledge Worker était considéré comme un employé qui utilisait son cerveau plus que ses mains pour créer de la valeur. Sa valeur ajoutée provenait plus de ses idées, de ses analyses, de ses jugements, de ses synthèses et de sa créativité.
Pour l’OCDE, les knowledge workers travaillaient plus dans les industries high-tech comme les industries aérospatiales, les technologies de l’information, les médias, l’industrie pharmaceutique et les services basés sur les connaissances (télécommunications, finance et assurance, éducation, santé, etc.). Ils étaient classés en deux catégories : les experts techniques ou de contenu (cabinets de conseil juridique par exemple) et les employés « créatifs » (agences de publicité à titre d’exemple).
Dans les années 2000, cette définition du Knowledge Worker a évolué dans le sens que tout employé a le potentiel de devenir Knowledge Worker.
En résumé, on peut dire que les travailleurs du savoir sont ceux qui ont pour fonction de créer, diffuser ou vendre des connaissances ou des prestations intellectuelles. Ce sont notamment les chercheurs et ingénieurs, les enseignants, les consultants et experts (droit, comptabilité, management, etc.), les journalistes, les professions médicales, les cadres de l’industrie et de l’administration, ainsi que les métiers de la création intellectuelle (littérature, théâtre, audiovisuel).

Quelles sont les caractéristiques des travailleurs du savoir ?
Comme première caractéristique, le Knowledge Worker possède des compétences et des connaissances plus que ses managers. Ceci provient tout d’abord de son niveau d’éducation élevé, de son expérience, mais aussi de l’actualisation permanente de ses connaissances à travers la participation aux réseaux professionnels, forums, etc.
Sa deuxième caractéristique, c’est l’autonomie. Il dispose d’une grande autonomie dans l’organisation de ses tâches et de son temps de travail.
La troisième caractéristique du Knowledge Worker, c’est l’acquisition et le partage du savoir à travers sa participation à des communautés de pratique, forums spécialisés sur internet, colloques, workshops ou foires et salons à caractère commercial.
En somme, un Knowledge Worker est un employé avec un niveau d’éducation élevé, qui communique et partage ses connaissances et qui est appelé par sa créativité et ses idées à créer de la valeur ajoutée.

Pensez-vous que ce concept va révolutionner le système de management RH ? Pourriez-vous nous donner plus d’explications ?
Les Knowledge Workers ont un niveau d’éducation élevé. Leur management devient difficile. De par leurs caractéristiques (l’autonomie notamment), les entreprises trouvent de plus en plus de difficultés à les gérer au quotidien. Ils ont besoin d’indépendance et de confiance pour être créatifs et efficaces.
Par ailleurs, les Knowledge Workers sont « infidèles ». Ils changent souvent d’entreprise et cela fait partie de leurs plans de carrière. Les garder est souvent une tâche difficile, voire impossible. Le Knowledge Management est une pratique qui s’est beaucoup développée pour gérer les connaissances et favoriser leur capitalisation et partage en vue de pallier le départ des compétences.
On parle d’ailleurs, aujourd’hui, plus de gestion du capital humain que de gestion des ressources humaines. Le capital humain, composante du capital immatériel des organisations, nécessite une nouvelle vision de l’organisation. L’entité chargée de sa gestion doit se positionner plus comme partenaire stratégique que comme fournisseur de services.
La majorité des multinationales adoptent une gestion intégrée des connaissances et des compétences et cela a un impact sur le mode de management de leurs partenaires au niveau local.

Comment la DRH peut manager au quotidien les Knowledge Workers, sachant que ces travailleurs du savoir passent une bonne partie de leurs temps à gérer l’information ?
Aujourd’hui, les organisations mobilisent plus les connaissances tacites (non codifiées et souvent connues par leurs détenteurs) que les connaissances explicites (codifiées et formalisées dans des rapports, procédures, etc.). Les Knowledge Workers estiment qu’ils font don de leur capital intellectuel à un organisme seulement s’ils le veulent et au moment où ils le veulent. Afin de conserver leurs meilleurs Knowledge Workers et de les employer de la meilleure façon possible, les organisations doivent favoriser la création de fortes « communautés de professionnelles », c’est-à-dire des groupes de travailleurs intellectuels qui restent en contact avec les autres membres de la même profession.
Le maître mot pour bien gérer les Knowledge Workers est la flexibilité : au niveau du temps (assouplir les règles strictes pour laisser plus de temps à la réflexion et aux échanges informels) et au niveau de l’espace (aménager des locaux spécialement pour les rencontres informelles et l’échange d’information).

Les Knowledge Workers sont des employés possédant un background académique et professionnel développés. Pensez-vous qu’ils ont besoin d’un système de management adapté ? Si oui, pourriez-vous nous proposer les grandes lignes de ce système de management RH ?
Le défi majeur des organisations est de « fidéliser » leurs Knowledge Workers ou au moins garder leurs connaissances. Ceci implique une nouvelle façon de gérer les ressources humaines tant au niveau du recrutement, de la gestion de carrières, de la formation qu’au niveau des incitations. Le recrutement des Knowledge Workers se fait plus en mobilisant les contacts internes et en utilisant les réseaux. Le profil pointu est souvent repéré dans des communautés professionnelles et le fait qu’il soit recommandé par un employé de l’organisation facilite le processus de recrutement. La formation est un des outils pour garder les Knowledge Workers. Leurs besoins d’apprentissage continu font qu’ils ont besoin de plus de sessions de formation adaptées à leur niveau de compétences. La politique de formation est un signe de l’importance accordée par l’organisation à ses Knowledge Workers.
Le système des incitations est appelé également à évoluer. Les entreprises doivent mettre en place un système d’incitations flexible, orienté processus et basé sur les performances du groupe. Ce système doit récompenser également les efforts de partage des connaissances.
Globalement, le système de gestion des ressources humaines doit adopter une nouvelle vision visant pour attirer et garder les meilleures compétences. Les Knowledge Workers préfèrent un environnement de travail avec plus de flexibilité, de liberté d’action et un équilibre entre vie professionnelle et vie de famille. Le défi des organisations est de créer un environnement propice pour garder les Knowledge Workers et les amener à être plus productifs et le système de gestion des ressources humaines doit aider à relever ce défi.
 

Avis du Psychologue: Brahim Kerzazi Docteur en psychologie, consultant et professeur à l’ISCAE
Le Matin Emploi: Pourriez-vous nous cadrer le comportement psychologique des Knowldege Workers  (travailleurs du savoir) ?
Brahim Kerzazi : Les travailleurs du savoir, censés créer et transmettre des connaissances, s’imposent aujourd’hui comme étant les détenteurs des compétences clés de l’économie du savoir et de la connaissance.
Mais à la différence des ouvriers et des employés, ils s’avèrent plutôt des électrons libres travaillant par connexion via des réseaux en dehors de l’entreprise que par annexion dans le carde d’interface et de contextes professionnels standardisés et encadrés selon une logique taylorienne, voire post taylorienne. Ainsi se profile un comportement inédit plus ou moins induit et entretenu dans un contexte de tertiarisation de l’économie où l’information et le savoir se révèlent la matière première de la croissance et le nerf de la guerre de demain. Au fur et mesure du développement de l’économie tertiaire et de savoir, se distinguent des travailleurs dits du savoir avec les traits suivants : mobiles, autonomes, flexibles, curieux, volatiles non nécessairement instables, intuitifs et créatifs, fort perméables à la nouveauté, mais insensibles à l’autorité ou du moins à ses formes classiques.  

Comment peut-on manager au quotidien les relations avec les travailleurs du savoir ?
Le management des travailleurs du savoir nécessite une rupture radicale par rapport au management classique, notamment de type taylorien où l’encadrement intègre une forte dose de contrôle. En effet, les travailleurs du savoir nécessitent de par la fonction qu’ils exercent et les missions qu’ils assument une autonomie importante ainsi qu’une flexibilité constante en termes de temps et de mobilité mentale et physique pour s’assurer d’une liberté d’action susceptible de favoriser la créativité et l’innovation comme l’exige la nouvelle économie du savoir.

Les Knowledge Workers travaillent dans un environnement stressant. À votre avis comment un manager peut-il les aider à dépasser ce stress du savoir ?
Justement comme pour tout travail d’ordre intellectuel, l’autonomie et la flexibilité seraient l’antidote par excellence du stress, car il est question de production non de reproduction, d’innovation non de réplication, d’initiative non d’exécution.
Permettre au travailleur du savoir de traiter des données complexes et variées nécessite un empourvoiement (empowerment) et une marge de manœuvre et d’initiative conséquente comme l’a expérimenté Google pour s’assurer de l’inspiration requise pour la créativité de ses ingénieurs.  

Pourriez-vous nous décrire le profil idéal d’un manager des Knowldeges Workers ?
Le manager idéal pour encadrer et superviser, mais probablement ce sont des termes inappropriés pour notre cible, de manière optimale un travailleur du savoir est un manager de type coach qui permet un soutien plus approprié et plus personnalisé que le management de proximité.
Plus précisément, le manager des travailleurs du savoir doit, à l’image de l’activité et des tâches gérées par ce segment de la population RH, allier dans son approche ouverture d’esprit, latitude réceptive et proactive devant le changement, capacités de décentration, vision et hauteur de vue.
Pour cela, le manager des travailleurs du savoir doit atteindre un niveau supérieur de tolérance devant l’ambigüité que crée la jonction autorité-compétence entre le N+1 et le N.
Par ailleurs, le manager du travailleur du savoir aura à entretenir le droit à l’erreur comme condition indispensable à la créativité et à l’innovation.


le matin


         
 
                         
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