Investir en formation, c'est conjuguer l'avenir de chacun au futur!



Jamais les besoins en termes de formation n'auront été aussi forts dans l'entreprise marocaine et nombreux sont les dirigeants qui ont compris que l'avantage compétitif de leur entreprise passe impérativement par le développement de l'expertise de leurs cadres et de leurs équipes.

Eric Mellet et Philippe Pierre parlent d'intelligence collective comme capacité d'un groupe d'individus à projeter un futur et y parvenir en contexte complexe. Directeur de formation, Eric Mellet a développé une université « hors les murs », de type organisation apprenante, rassemblant 44 pays et 5.000 personnes formées à ce jour. Quant à Philippe Pierre, spécialiste de la gestion de la mobilité internationale et du management interculturel, ex-DRH de l'Oréal conseille aujourd'hui plusieurs entreprises marocaines et enseigne dans plusieurs institutions internationales.

LE MATIN EMPLOI : On parle de plus en plus d'universités d'entreprises. Pourquoi un tel développement selon vous et quels en sont les fondamentaux ? Différent-ils de l'université académique ?

Eric Mellet : Nous devons faire attention aux phénomènes de mode. Dans le pire des cas, ce développement des universités d'entreprise se fait pour concurrencer le prestige des savoirs académiques, délivrer de faux diplômes et donc se couvrir de lauriers à peu de frais. Dans le meilleur des cas, les universités d'entreprise aident les salariés à sortir d'une lecture répétitive de leur métier. Elles contribuent aussi à casser les cloisonnements car on fait face souvent, en entreprise, à des silos hermétiques de concepts, de techniques ou d'habitudes qui se cristallisent avec le temps. Quand les personnes sont mises à contribution, se forment, elles inventent un futur qui les inclut. Elles s'identifient à ce qu'elles créent et ont naturellement tendance à défendre leur création. La société de connaissance qui s'impose dans les entreprises, faite de davantage de mobilité des liens sociaux, s'accompagne d'un besoin de généralisation des savoirs en « contexte », c'est-à-dire des savoirs prenant en compte les savoirs d'action, visant l'expertise et la résolution de problèmes. En cela, un adulte en formation n'est pas quelqu'un qui ne sait pas mais quelqu'un qui aspire à savoir autrement pour mieux construire sa propre autonomie de pensée et d'action. Mais surtout, quand le formateur est très bon, l'effet de motivation existe, puis retombe. Pour éviter que cet effet décline, il peut être intéressant d'envisager que les personnes formées, de retour dans leurs entités, forment à leur tour. L'application rapide de ce que l'on a appris vise aussi à sensibiliser tout manager ou dirigeant à son rôle de « transmetteur » au sein d'un cursus.. Donner, recevoir et apprécier rendre encore : c'est une règle d'or de la réciprocité que l'individu assume dans l'apprentissage informel. C'est une des bases des universités d'entreprises ou de marques.

Approfondissons la réflexion. Que fait-on dans ces universités d'entreprises à l'heure des nouvelles technologies ?

Philippe Pierre : Assez classiquement, ces universités sont le lieu de séminaires de formation, de conférences, de sessions de e-learning, de formation de formateurs, de coaching et de modalités d'auto apprentissage au travers, par exemple, de la diffusion de CDRom ou de vidéo…. Mais les plus innovantes de ces universités proposent aussi des études de veille concurrentielle en différents pays, des communautés de pratique sur des thèmes novateurs, des partenariats avec de grandes universités pour la construction de modules de formation. En ces lieux de savoirs professionnels, on commence à travailler non plus sur la distribution de powerpoint avec feuilles de présence mais sur de l'animation de savoirs collectifs émergents. On va vers des communautés de savoirs. C'est-à-dire que l'on apprend au travers d'un contact collectif avec d'autres gens qui ont envie d'apprendre. L'enjeu est aussi l'animation de réseaux souvent externes à l'entreprise. On pourrait appeler ces systèmes des « activateurs d'intelligence collective ». On y recherche un effet démultiplicateur d'expertises qui nous manquent ! En cela, une organisation apprenante vise à donner, pour chacun, l'opportunité d'apprendre en continu et posséder une part de mémoire d'un savoir collectif

Eric Mellet : Ces universités d'entreprises ou de marques invitent aussi à réfléchir à l'animation des grands groupes de personnes formées. Comment y démultiplier l'énergie individuelle et collective et créer un « évènement » ? Nous sommes en face d'un paradoxe entre, d'un côté, des nouvelles technologies qui favorisent a priori le « plus ensemble, plus vite » pour collaborer, créer, innover, et une forme de solitude au travail engendrée par la généralisation du « mode projet » qui tend parfois à déresponsabiliser, avec des contraintes économiques toujours plus fortes. Or le sentiment d'appartenance à un groupe, ce qui au final donne un sens à l'effort solitaire trouve sa reconnaissance dans la sensation de contribuer et d'être reconnu par ses pairs que le virtuel seul nous semble incapable jusqu'à preuve du contraire.. de générer de façon forte et durable. Il est à noter à ce titre que la nouvelle mode dans les écoles et universités est le retour à la cérémonie de remise de diplôme avec discours et autres costumes. Pour des commerciaux habitués à travailler seul en clientèle, par exemple, le moment de formation collectif est, à la condition que l'environnement soit bienveillant, une opportunité unique pour se remettre en question, tenter de nouvelles méthodes, échanger et recevoir les « bons tuyaux » et « trucs qui marchent ». Puiser en somme une nouvelle motivation dans la force du collectif pour repartir sur le terrain. Bien souvent, les formations possèdent une valeur en intégrant bien sûr les outils de « blended learning » en amont de nos séminaires ou conventions mais, pour nous, cela concourt avant tout d'une ingénierie globale qui vise à optimiser au mieux le temps de « présentiel ». L'objectif est que le « vécu commun » s'inscrive comme un ancrage positif dans les mémoires individuelles et la mémoire collective. Ainsi la nécessaire prise de risque pour s'entraîner à une nouvelle pratique est reconnue par le groupe, célébrée comme il se doit pour que l'envie de reproduire dans le réel l'emporte sur la peur d'échouer et le retour à la bonne vieille habitude. C'est d'ailleurs par ses résultats et la preuve apportée sur le terrain lors d'un « accompagnement en situation » que la personne se voit réellement certifiée sur un niveau acquis suite à la formation initiale.

Quelles fonctions assignez-vous à la formation en entreprise aujourd'hui ?

Philippe Pierre : La formation, dit-on, aide à la conduite du changement. Que change t'on en fait ? Certainement les représentations que se font les acteurs quant à la nature du processus de changement. Souvenons-nous que le sens ne vient pas des messages que transmettent les organisations, même les plus riches, mais bien de l'analyse que les acteurs en font. La formation aide à anticiper l'avenir en échafaudant des scénarii de transformation. Elle doit aider à accoucher de l'avenir. La formation a toujours représenté, pour les chefs d'entreprise, une occasion d'ajustement de la main-d'œuvre aux changements de toutes sortes, technologiques par exemple. La formation a aussi souvent été vue comme une garantie de paix sociale. Il en a découlé une tendance massive à préconiser des formations courtes et censées être directement liées à l'entreprise, au travail professionnel, aux nouveaux matériels et moyens de production. Mais, à y regarder de plus près, les attentes par rapport à la formation ont évolué progressivement dans un schéma de réflexion global avec une formation professionnelle tout au long de la vie visant à optimiser et valoriser le capital humain de l'entreprise.

La formation dans l'entreprise est le trait d'union entre maintenant et l'hypothèse du lendemain, entre la contrainte et l'aspiration. La formation représente, au sein de l'entreprise, un enjeu concret pour les acteurs puisqu'ils sont tous concernés par leur avenir. La formation n'est pas un simple « entracte » dans la vie professionnelle, ni pour les responsables de l'entreprise, ni pour les responsables de formation, ni pour les formateurs, ni pour les formés.
Dans les entreprises en transformation rapide, immergées dans un environnement économique et politique instable, la formation est un enjeu, avec des aspects dont il est intéressant de découvrir la nature et le sens. La formation, au-delà des apparences, n'est pas seulement un plan composé d'actions de formation, une politique qui « flotte » de façon indépendante, avec pour seul objectif l'acquisition de nouveaux « savoirs ». Former, c'est se forcer à voir l'entreprise comme une structure formelle d'organisation et de gestion, le lieu de rapports de négociation et de pouvoirs entre acteurs et un lieu de construction d'identités et de cultures collectives qui expliquent le sens que les individus placent dans leurs actions et la légitimité qu'ils accordent ou non au choix de gestion.

A quoi reconnait-on le succès d'une formation ?

Eric Mellet : Les moments de formation, quand ils sont réussis, sont d'intenses moments de dialogue. Il est rare que les personnes formées n'éprouvent pas une satisfaction à dire ce qu'ils connaissent souvent le mieux et leur prend le plus de temps: leur vie au travail. On oublie souvent que des personnes en formation sont aussi des témoins constants, parfois anciens de la vie de l'entreprise. Pour le formateur, à condition qu'il ait appris à les analyser, ces témoignages auraient une valeur inestimable, irremplaçable, pour reconstituer ce qu'est aujourd'hui, - ici et maintenant -, la trame des relations dans l'entreprise. Si les faits que recueille habituellement le sociologue ou le consultant « de passage » sont des faits sociaux, c'est-à-dire des relations, des interactions et, au premier abord, des comportements observables verbaux ou non, on peut aisément imaginer l'intérêt que ces moments revêtent pour le formateur. Ces comportements qui précèdent, accompagnent, constituent et suivent cette formation constituent une «matière première » inestimable. Une bonne séquence de formation rend explicites des vérités implicites.
Les formateurs devraient s'astreindre à aborder avec chacun, après la formation, les difficultés et les problèmes, que ne manquera pas de susciter la mise en œuvre, dans chaque situation personnelle de travail, des nouvelles compétences acquises.

La formation devrait aussi être comprise comme une action de communication dans la mesure où elle est à la fois une action consistant à diffuser de nouveaux acquis professionnels mais aussi à construire une culture partagée autour d'une identité d'entreprise en perpétuelle évolution pour s'adapter à son contexte. Ainsi, si l'on souhaite mettre en place un dispositif de formation pérenne, encore faut-il s'assurer que tous les éléments du feedback seront pris en considération pour améliorer l'ensemble du processus de formation d'une part et le rendre plus crédible aux yeux des sceptiques d'autre part. En ce sens, l'important n'est pas de proposer un « juste » modèle de changement ou d'organisation mais d'accompagner les salariés formés à restituer constamment le sens de leurs actions en leur donnant le « pouvoir d'être eux-mêmes ».
On peut certes envisager la formation comme un couteau suisse : il y a toujours une lame qui sert à ce dont on a besoin ! Autrement dit, le salarié qui suit une formation en tirera toujours quelque chose, ne serait-ce que le plaisir de se « ressourcer», de tisser ou renforcer un réseau de collègues utiles… Traditionnellement, la formation c'est l'adaptation au poste, c'est la tentative d'adaptation à des compétences techniques qui bougent en réalité à grande vitesse. L'enjeu est bien de réfléchir à l'identification et à la transmission de savoirs informels.

En quoi les sessions de formation sont-elles aussi de véritables lieux de reconnaissance ?

Philippe Pierre : Les sessions de formation peuvent permettre la transmission de savoirs et de savoir-faire trop faiblement codifiés pour être intégrés dans des banques de données ou faire l'objet d'une formation.
Pour reprendre une expression stimulante et volontairement polémique de N. ALTER dans son ouvrage «donner et prendre .La coopération en entreprise » aux éditions La découverte , on pourrait dire que les salariés sont souvent mal exploités par les entreprises ! « Le mal-être en entreprise provient bien de l'incapacité de l'entreprise à reconnaître la valeur des dons des salariés, la valeur de leur travail, que de sa volonté de tirer le meilleur parti de leur contribution » . Les pratiques de GRH s'intéressent encore peu à la culture des milieux professionnels, aux coutumes, aux rituels qui favorisent le vrai partage des compétences. Or, remarque N. ALTER, la compétence devient de plus en plus collective avec une complexité croissante du travail de coordination nécessaire. On veut moins savoir qui a fait ça que ce qui fait que l'on pourrait le reproduire encore. Ces dimensions émotionnelles et symboliques de l'échange sont écartées en général. Eprouver le sentiment d'exister, de participer à un être collectif qui articule cognitif, affectif, formel, informel est une dimension clé des sessions de formation, présupposant la découverte ou la redécouverte d'une identité collective.
« Mais le sentiment de pouvoir participer à un « tout » - qu'on le nomme métier, atelier, projet, réseau, mission ou entreprise – l'emporte souvent sur le calcul ». Il y a un goût de chacun à rendre les procédures intelligentes.
V. MERLE dans « Apprendre tout au long de la vie : pourquoi, comment ? », qui est le Compte-rendu de l'audition publique trimestrielle Unesco, pour le Comité Mondial pour l'Education et la Formation tout au long de la vie relève qu'un adulte en formation « n'est pas quelqu'un qui ne sait pas mais quelqu'un qui aspire à savoir autrement pour mieux construire sa propre autonomie de pensée et d'action. De ce point de vue, le projet de la formation tout au long de la vie n'implique pas seulement une amélioration des conditions d'accès à la formation mais peut être avant tout une restauration des conditions favorables à ce désir d'apprendre»

Eric Mellet : Dans les actions que nous menons, on vise à faire éprouver du « plaisir » en formation pour que les participants puissent vouloir transmettre et apprendre à nouveau. Les «Training Camps » organisés aident à développer un sentiment d'efficacité personnelle avec des expériences des échecs surmontés, un temps pour l'auto-observation, la comparaison de ses propres performances par rapport à celles de ses collègues. Concentration, maîtrise technique et relâchement psychique... Dans nos formations, les fêtes et célébrations des succès représentent aussi un moment conscient de cristallisation de l'histoire du groupe et du rapport aux autres. On ne réussit pas à apprendre en réduisant systématiquement les expressions festives des identités professionnelles.
On ne réussit pas en créant sans cesse de nouvelles procédures et des règlements mais on se risque à ce que les pratiques d'échange social reposent sur cette dimension affective. Pour les Américains, « emotion is motion », c'est l'émotion qui génère le mouvement. On coopère toujours avec quelqu'un parce que l'on a envie de coopérer avec lui et moins parce qu'il le faut ou que l'urgence du problème à traiter est grande aux yeux de ses patrons.

Qu'est-ce qui rend une organisation intelligente ?

Philippe Pierre : C'est peut-être l'habileté des membres de cette organisation à créer un univers de « significations partagées ». Ceci implique d'écouter ses collègues et d'accueillir l'unique perspective de chacun comme une chance. Pour que cet univers soit fertilisé, il faut que les employés aient envie de scruter constamment le monde à l'extérieur de l'entreprise pour découvrir une expertise technique, des savoirs dans lesquels d'autres ont déjà investi, intégrer ainsi des apports externes par des réseaux et des alliances. Cette façon de faire combine apprentissages et économies. L'expérience de nombre d'universités d'entreprises et de marques montre que l'accent qui est mis sur la compétition est souvent le pire ennemi de l'apprentissage. Pour apprendre, nous devons reconnaître qu'il y a quelque chose que nous ne connaissons pas, ou pratiquer des activités que nous ne maîtrisons pas et permettre aux autres de nous aider. Mais dans la plupart des organisations, faire un aveu d'ignorance est un signe de faiblesse ; notre valeur dépend de ce que nous savons et non pas de ce que nous apprenons.

Eric Mellet : La clé est aussi dans l'exploration du « comment faire ». C'est bien là que réside l'innovation et non seulement à partir d'une « best practice » par nature limitée lorsqu'elle est figée comme « forme » au détriment du processus. L'erreur seule lorsqu'elle est rectifiée est source de progrès durable. La sagesse est transmise par celui qui sait à l'apprenant pour que lui-même pousse l'exploration plus loin. L'explorateur ne part pas à l'aventure en ce qu'il s'est minutieusement préparé, qu'il a étudié l'existant et planifié son action mais l'explorateur c'est aussi celui qui est capable de s'adapter, de remettre en question le savoir existant et sa représentation du monde si la situation l'exige. Seule la nouvelle idée, la nouvelle pensée est appropriée dans le contexte qui se présente. Si chacun dans une organisation, et cela quelque soit son rôle, partage cette attitude de pensée lorsqu'il s'agit d'échanger des idées ou de passer à l'action, alors on peut parler « d'organisation intelligente ».

le matin


         
 
                         
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