Investir dans le capital humain : pourquoi, comment ?



Si la très abondante littérature de ces dernières années sur le capital humain témoigne de la « redécouverte » de l’importance de l’Homme dans le management des ressources humaines, Investors in People (IiP) est à ce jour le seul référentiel certifiable dédié au Personnel. Il constitue donc une base fondamentale d’audit ou d’auto-évaluation pertinente du processus management des personnes et peut enrichir ou s’enrichir de références complémentaires selon les objectifs de l’entreprise.

Investors in People est un référentiel de certification de management des ressources humaines ; il fournit un cadre de travail aux organisations qui souhaitent améliorer leur performance par le développement de l’ensemble du personnel. Il constitue un outil à l’usage tant des responsables que de l’ensemble du personnel, permettant notamment d’évaluer les bénéfices globaux des actions exercées en faveur du personnel et l’impact des actions sur la performance de l’individu, de l’équipe et de l’organisme. L’accessibilité des bénéfices du référentiel est donc évaluée à l’égard de tous dont l’ensemble des salariés.

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1 – 1 Principal enjeu du processus Investors in People
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La préoccupation principale des entreprises d’attirer, sélectionner, fidéliser, dynamiser son personnel trouve un élément de réponse dans ce positionnement du personnel au centre de la stratégie de l’entreprise qui lui permet de « valoriser » son capital humain.
Elle permet aux entreprises en démarche ISO 9001 de conforter (dépasser ?) les exigences d’implication de la Direction dans la communication et le déploiement de ses objectifs à tous les niveaux de l’organisme.
Essentiellement la démarche constitue pour la Direction un outil d’évaluation continue de ses propres progrès et structure la définition des objectifs et leur déploiement au niveau des équipes et des personnes ; il est principalement dans le cas des entreprises qui n’ont pas structuré une fonction ressources humaines, un facteur de passage d’un management intuitif à une stratégie organisée. Inversement dans les entreprises dotées d’un service ressources humaines, il favorise son positionnement au niveau stratégique.
La constitution du portefeuille de preuves identifie les liens de causalité de l’action et du résultat obtenu ; dès lors, le retour d’expérience facilite les décisions et fiabilise la définition des axes stratégiques.

Point fort :
La méthodologie d’auto-évaluation ou d’audit (recueil des données factuelles probatoires) évite toute situation de décalage entre le «discours» et la réalité, cette dimension est source de confiance et constitue un contexte promoteur de l’effort.
=>NB :Le choix de la certification Investors in People
Une entreprise peut demander le bénéfice d’un audit de certification sans avoir à justifier du recours à un diagnostic préalable ou au suivi d’un conseiller homologué; elle n’a pas à faire la preuve d’une compétence interne spécifique dédiée ; l’auditeur valide la conformité des faits aux preuves exigées par le référentiel et non les moyens mis en œuvre au préalable. Inversement une entreprise peut auto-évaluer son management des ressources humaines et ne pas prétendre à la certification, le bénéfice de la démarche étant concrètement assuré par l’amélioration de ses résultats et de l’implication du personnel. Ce cas de figure nécessite une capacité « puissante » de l’entreprise à entretenir et faire évoluer la démarche et à demeurer dans le cadre du référentiel (interprétation a minima des exigences ou inversement à maximiser les attentes pouvant alors induire au niveau du personnel des conséquences inverses à celles attendues comme la démotivation liée à un excès de pression).

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1 - 2 La qualification des praticiens (conseillers, auditeurs, formateurs-développeurs IiP) et le suivi de leurs compétences professionnelles.
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Le référentiel peut être caractérisé par une « obligation de résultats » à atteindre ; en aucun cas il n’impose ou ne suggère une méthode ou une pratique managériale ou de ressources humaines déterminée. Il appartient à l’entreprise d’identifier les pratiques pertinentes et adaptées au vu de son contexte, de ses valeurs, missions, activités mais aussi de sa culture et de la « personnalité » de son dirigeant et de l’aptitude « motivante » de l’encadrement de proximité. Cela justifie le soin et les « précautions » apportés à l’homologation des conseillers et auditeurs spécialisés Investors in People.

Une attention particulière est portée à la vérification de leur capacité à satisfaire à une vision « large » des problématiques de management. Le candidat à l’homologation doit s’auto-évaluer sur sept compétences clés (et sera évalué sur ces critères par le comité d’homologation à l’issue d’une période de formation et de tutorat d’actions (shadowing)en situation réelle :
- Orientation Client
- Communication
- Crédibilité
- Sens du relationnel
- Planification
- Raisonnement critique
- Dynamisme (drive)

Par ailleurs, il doit témoigner d’une expertise préalable en management et démontrer une adaptabilité à différentes situations d’entreprise : secteur, activités, effectif,…Cette diversité doit «fertiliser» l’approche du contexte de l’entreprise . C’est bien un référentiel compétences-aptitudes du conseiller et de l’auditeur homologué qui doit enrichir en continu son expertise et ses connaissances pour garantir aux entreprises une prestation à forte valeur ajoutée.
Cette exigence est d’autant plus légitime que le référentiel est en première lecture d’une « grande simplicité » L’originalité tient en fait dans l’assignation d’une obligation de résultat du management des Ressources Humaines. Le conseiller doit du fait de cette fausse simplicité, être particulièrement apte à identifier la correcte interprétation des termes, à isoler les preuves pertinentes, à détecter les écarts, à identifier les causes génératrices
Le candidat praticien suit une formation spécifique, doit passer une examen d’homologation , bénéficie d’un système d’actualisation continue de ses connaissances ; par ailleurs une non application professionnelle de IiP peut entraîner la perte de l’homologation IiP.

Points critiques de l’audit Investors in People
Une des difficultés principales de la mission d’audit (et de diagnostic) est la collecte des données devant aboutir à la conclusion que les preuves sont établies et les critères atteints, et dans le cas contraire, l’appréciation des écarts .
Dans cette collecte de données, l’enquête et l’entretien sont des outils particulièrement délicats dans la mise en œuvre et ce pour deux raisons majeures :
- les attitudes des personnes interrogées
- le croisement cohérent des réponses acquises au niveau Direction, encadrement et personnel sachant qu’un même fait peut être exprimé de manière totalement différente.

Ces difficultés ont une résonance particulière dans les entreprises à fort effectif dès lors que le référentiel donne une acception large au terme « personnel » : il faut l’entendre par toute personne contribuant à l’activité de l’entreprise quel que soit son statut juridique d’intégration à l’entreprise. Cela comprend donc le personnel intérimaire, détaché, voire « bénévole ».
De la même manière, le praticien doit s’assurer de la solidité des preuves qu’il recueille.

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2 Témoignages de dirigeants d’entreprises certifiées IiP.
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2 – 1 Principaux bénéfices de Investors in People

Les entreprises certifiées IiP reconnaissent unanimement l’absence des défauts de « lourdeur » classiquement imputés aux systèmes de management normatifs. Le référentiel n’exige, en toute logique, aucun document spécifique : pas de manuel, pas de procédures. La documentation existante sera générée par le véritable besoin interne de l’entreprise non par une pression exogène. Les preuves sont des faits recueillis par témoignages et enquêtes ; des documents d’engagement ou des plans d’actions ne peuvent suffire à emporter la conviction de l’auditeur ou évaluateur de la réalité des faits.
Cette approche factuelle constitue le principal avantage relevé par les entreprises : la constitution des preuves témoigne de l’efficacité de la démarche mise en œuvre et implique par sa méthodologie tous les individus.
Concrètement elle génère une véritable motivation par la mise en place d’une système centré sur le personnel qui va au-delà du charisme et leadership d’un dirigeant et qui professionnalise la fonction managériale des cadres de proximité. Le système, par l’attention qu’il fait porter sur les personnes est générateur d’une prise de conscience de besoin d’outils Ressources Humaines
La norme respecte la vision du dirigeant et permet d’étayer et de structurer ses pratiques en éliminant les risques de vulnérabilité liés à sa propre personne : «que devient l’entreprise après moi ? » ou encore « comment maîtriser une croissance externe ? comment déléguer et avoir confiance ? »
Enfin l’expérience a prouvé qu’elle peut répondre à des attentes stratégiques différentes : capitaliser des savoir-faire dans un contexte de forte croissance et fédérer le personnel , professionnaliser l’encadrement dans le cadre d’une politique forte de délégation pour gérer plusieurs sites, stimuler la productivité collective de l’organisme, mettre en valeur le savoir-faire des personnes dans un contexte économique critique….

IiP présente en synthèse, l’intérêt d’offrir un état des lieux sur la capacité de l’organisme à identifier et évaluer la relation de cause à effet des actions en direction du personnel (communication, formation, développement des compétences, reconnaissance de la contribution) sur les résultats de l’entreprise. Il valide la démarche de la combinatoire « Compétence – motivation- performance ».

La structure de l’audit (recueil des données factuelles probatoires) évite toute situation de décalage entre le «discours» et la réalité, cette dimension est source de confiance et constitue un contexte promoteur de l’effort.

2– 2 Exemple de motivation de recours à une démarche Investors in People

Un besoin d’instrumentalisation du management des compétences
Le second baromètre de l’Observatoire des ressources humaines confirme la conviction tant des directeurs ressources humaines (DRH) que des directeurs opérationnels (directeurs généraux, directeurs de filiales, d’usines,…) que la gestion des ressources humaines constitue un enjeu important.
L’enjeu des compétences est jugé critique par 65% des directeurs opérationnels et par 38% par les DRH.
Toutefois :
- 35% des DRH et 50% des directeurs opérationnels ne peuvent répondre à la question sur les actions mises en œuvre ;
- 35% des DRH et 44% des directeurs opérationnels reconnaissent une mise en œuvre difficile.

Ces chiffres témoignent de la perplexité des acteurs à mettre en place un management des compétences et à l’évaluer dans sa performance. De la même manière, l’enquête isole les facteurs déterminants de ce besoin d’instrumentalisation du management des compétences.

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La Compétence comme levier de productivité
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La recherche de l’avantage concurrentiel pour l’entreprise est synonyme d’une quête continue de la combinaison optimale entre les trois leviers d’amélioration de la valeur ajoutée créée :
- l’outil (moyens techniques, équipements, infrastructures…) ;
- la méthode (organisation du travail, structuration et gestion des processus d’activité,…) ;
- la Compétence.
Attendue donc comme un levier de performance, la ressource humaine serait, tant dans le discours que la conviction des praticiens le dernier levier de « productivité » disponible : les gains potentiels sur les leviers « outils » et « méthodes » devenant marginaux dans les entreprises ayant acquis une organisation rationnelle.
Dans le même sens, les évolutions technologiques sont sources d’émergence de nouvelles qualifications sur lesquelles le positionnement de l’entreprise doit être rapide pour conserver/gagner des avantages différenciateurs.
L’équation : E=MC2 (ou E= efficacité, M= motivation, C= compétence) devient pour le dirigeant la nouvelle(?) clé de l’amélioration de son entreprise. Mais l’apparente simplicité de la formule ne peut cacher la difficulté, non seulement d’appréhension des concepts derrière ces trois mots, mais aussi des techniques et méthodes pour déclencher la relation attendue . On sait que la performance ne résulte pas de la simple juxtaposition des compétences et performances individuelles, la synergie entre les éléments produisant des effets d’un ordre différent. Une mobilisation collective peut déboucher sur une compétition entre les acteurs dès lors que les mécanismes de coordination destinés à assurer la cohérence globale ont maladroitement relié les missions par exemple.
L’organisme recherche donc la convergence des efforts individuels et collectifs en les intégrant dans une dynamique globale satisfaisant à ses objectifs et en congruence avec ses valeurs. IiP permet alors d’identifier les liens de causalité entre l’action des managers et les résultats économiques et/ou l’atteinte des objectifs, de dégager les éléments de différenciation de son management et de planifier les actions de progrès pour renforcer sa performance.

indicerh.net


         
 
                         
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