Gestion prévisionnelle des compétences, le Maroc à la traîne



Une enquête menée par les cabinets Mundetis Competences et Invest RH auprès de 35 entreprises marocaines et 49 françaises a permis de dresser un panorama de la démarche GPEC.

Au Maroc comme en France, l’employabilité, l’évaluation et la capitalisation des compétences sont les principaux objectifs de la GEPC.

Au début, il y avait la gestion prévisionnelle des effectifs, la GPE. A l’époque, le souci majeur des entreprises était surtout quantitatif. La GPE s’exprimait en termes de qualification et de poste pour adapter le volume de main-d’œuvre aux besoins en période de croissance et de changements technologiques, mais dans un environnement assez stable.
Au fil des années, et surtout après les chocs pétroliers et les crises financières, la démarche change d’orientation pour passer alors d’une gestion prévisionnelle des carrières (GPC) à une gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des carrières (GPPEC) ou une gestion préventive des emplois, des effectifs et des carrières (GPEEC) pour déboucher finalement sur la gestion prévisionnelle (ou anticipée) des emplois et des compétences (GPEC).
Avec l’actuelle GPEC, l’accent est mis sur les emplois existants et prévus, mais aussi sur la relation entre les compétences acquises par le salarié et celles requises par la stratégie de l’entreprise. Le point important est l’apparition de la notion de compétence. En effet, à l’heure où les métiers, les méthodes de travail et les compétences changent et évoluent rapidement, il est essentiel pour l’entreprise de connaître ses compétences actuelles et potentielles afin de permettre une adaptation rapide et efficace.
Pour Hassan Chraïbi, consultant manager chez LMS ORH, la GPEC est un indicateur intéressant du niveau de développement des pratiques de la gestion des ressources humaiens (GRH) en entreprise. Elle s’est généralisée dans le monde occidental et les autres pays ont suivi. Au Maroc, ce sont les filiales de multinationales qui ont enclenché le mouvement et, en raison des grandes réformes, la fonction publique s’est mise au diapason. La démarche suscite un engouement, mais beaucoup de chemin reste à faire. Surtout si l’on sait que plus de 85 % du tissu économique marocain est constitué de PME qui n’ont pour l’essentiel aucune stratégie RH.

Pour dresser un état des lieux de la GPEC au Maroc et en France et analyser les points de similitude et de divergence, Invest RH, un cabinet local, et son partenaire français, Mundetis Compétences, ont réalisé séparément deux enquêtes dans les deux pays. Ces enquêtes concernent 35 entreprises marocaines et 49 entreprises françaises, de tailles uniformes et de secteurs variés.
Dans les entreprises marocaines, la démarche facilite la mobilité interne
Premier constat : les deux pays s’accordent sur les enjeux majeurs, à savoir l’employabilité, l’évaluation et la capitalisation des compétences. Toujours est-il qu’au Maroc il y a un important souci des entreprises de mettre en place une démarche compétences, surtout quand elles essayent de renforcer leur compétitivité.
En France, le schéma est différent, car la compétitivité de l’entreprise ne vient qu’en cinquième position, bien loin derrière la préparation des salariés aux évolutions des métiers et des emplois qui reste le but principal de la gestion des compétences.
En ce qui concerne les acteurs qui animent cette démarche, on trouve principalement les professionnels RH et la direction générale. Au Maroc, les décisions sont prises au niveau des filiales et en France au niveau du groupe.
Par rapport aux outils de GPEC, l’enquête montre qu’il y a une prédominance des référentiels de compétences, qui sont utilisés dans tous les processus. Ce résultat confirme ceux de l’étude du cabinet Diorh, réalisée en 2004, qui a montré que bon nombre d’entreprises n’utilisaient encore que les outils techniques. On peut citer les descriptions d’emploi, les outils d’analyse quantitative, le référentiel de compétences, la cartographie des emplois ou encore la gestion des hauts potentiels. D’autres modules comme l’analyse des compétences, le plan de mobilité ou le plan de succession sont seulement envisagés.

Selon l’enquête de Mundetis et Invest RH, les systèmes d’évaluation sont appréciés aussi bien au Maroc qu’en France.
L’évolution de carrière est aussi un élément important dans la démarche et se décline sous forme d’évaluation des performances, des connaissances, des aptitudes et des qualités personnelles et prend effet dans les entreprises via les entretiens qui ont pour objectifs le développement de la performance et son accompagnement. En outre, les outils d’évaluation lors des entretiens sont les tests qui se pratiquent à toutes les étapes de la carrière, en l’occurrence du recrutement au passage au statut de cadre. Cependant, dans les deux pays, le retard de l’informatisation des processus constitue un frein, d’autant plus que les entreprises ne souhaitent pas se doter d’outils adéquats.
En ce qui concerne les impacts, la GPEC facilite la mobilité interne pour les entreprises marocaines, ce qui n’est pas le cas pour les françaises. Toutefois, les décisions RH sont souvent cohérentes avec cette démarche dans les deux pays. Dans ce sens, elle prépare les salariés aux évolutions des emplois, prend en compte les souhaits de formation, rend visibles les évolutions dans l’entreprise et renforce l’équité de la rémunération.

A la question de savoir comment est perçue la GPEC par les managers, près de 63% des entreprises marocaines disent être satisfaites, contre 48% des françaises.
Les managers montrent de l’intérêt pour l’entretien d’évaluation annuel, le plan individuel de développement et l’entretien professionnel (en France) qui sont perçus comme très utiles.
Enfin, pour les perspectives d’évolution, il y a une vision positive et une vision négative.
Dans le premier cas (vision positive), les enquêtés citent la meilleure visibilité aussi bien pour l’entreprise que pour le salarié. D’autres points comme l’optimisation des performances, et le développement de l’employabilité sont aussi soulignés.

Dans le second cas (vision négative), sont mentionnés le manque de lisibilité, le peu d’implication du management, la confusion entre fin et moyen, la non-disponibilité de la fonction RH, le faible niveau d’informatisation et les risques d’enlisement des rédactions des démarches compétences.
Comme solutions apportées pour rendre la démarche plus réaliste, les managers envisagent des actions à mener en vue de renforcer la communication pour que les salariés s’approprient les démarches compétences. Ils disent aussi vouloir automatiser le traitement pour recentrer les énergies sur l’aide à la décision, faire du management un développeur de compétences et passer d’une évaluation sanction à une évaluation formative, à savoir définir l’étape dans laquelle s’inscrit le salarié dans son développement professionnel.

lavieeco


         
 
                         
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