Faire face aux incertitudes



Absence de visibilité, conjoncture incertaine, échec à faire des prévisions… Que peut vous apporter votre contrôle de gestion essentiellement tourné vers le passé ?

Par quoi le compléter ? Par de la gestion prédictive, qui permettra de fiabiliser vos prévisions, piloter votre performance, orienter votre stratégie.

Comment ? Par l’exploitation des informations sur tout l’écosystème de votre entreprise (fournisseurs, clients, marché, concurrence, réglementation, etc.). Illustrations :
– Connaissance de la concurrence, de ses actions auprès de vos clients, de ses priorités. Vos commerciaux transmettent-ils ces informations récoltées lors de leurs rendez-vous clients à la direction commerciale ?
– Connaissance du marché : études publiques sur votre secteur, sur le lancement d’un produit, revues de presse, participation aux organisations professionnelles. Exploitez-vous toutes ces sources ?
– Retours d’expériences d’actions opérationnelles. Le faites-vous systématiquement et en tirez-vous des enseignements ?

Nombre de ces informations de valeur sont au sein de votre entreprise, alors pourquoi vous en priver ?
Des outils simples pour capter l’information, la valorisation du capital humain et une organisation adéquate améliorent systématiquement la performance.


• Prévisions, décisions, anticipation : quelles sources exploiter bien au-delà de l’information financière ?

L’entreprise est au cœur de tout un écosystème, source d’informations sur lesquelles elle peut fiabiliser ses prévisions : concurrents, clients, fournisseurs, marchés, réglementation, organisations professionnelles, etc.
Or trop souvent la collecte des informations est focalisée sur des indicateurs d’activité historiques (volumes de vente, saisonnalité, etc.). Et lorsque les entreprises utilisent des données issues de leur environnement, elles le font généralement de manière opportuniste, approximative, et peu structurée.
Par exemple de grandes entreprises leaders réalisent des études poussées pour le lancement de leurs nouveaux produits. Segments, marchés, substitution, économie, tendances, … Mais rarement elles font le bilan de ces estimations a posteriori : quelle source d’enseignement et d’amélioration permanente souvent gâchée !

Pourtant une multitude d’informations de qualité existe et est disponible au sein même de l’entreprise, soit par l’intermédiaire des collaborateurs et systèmes d’information déjà existants soit auprès des tiers.
En témoignent quelques exemples :
- vos concurrents : vos commerciaux possèdent des informations de grande valeur sur vos concurrents pour peu qu’elles soient récoltées dans le cadre des rendez-vous clients. Par exemple, les démarches marketing et les dates de lancement d’un nouveau produit. Une telle information stratégique devrait être communiquée très rapidement des commerciaux à la direction commerciale afin de réagir.
- vos clients : vos commerciaux ont souvent des relations suffisamment fortes pour connaître les budgets des clients permettant à l’entreprise d’estimer la probabilité de réalisation des budgets de vente établis par la direction commerciale.
- vos fournisseurs : vos acheteurs sont en première ligne avec vos fournisseurs. Ceux-ci ayant comme clients vos concurrents. Par exemple, comprendre les perspectives de croissance de vos fournisseurs et les comparer aux vôtres permet d’identifier des écarts et amène à réajuster vos propres hypothèses de croissance.
- sur l’évolution de la réglementation, qu’elle soit financière, sectorielle, ou concurrentielle, les experts du secteur, les consultants, ou les chambres de métier sont sources d’une multitude d’informations sur l’évolution future de la réglementation, leurs impacts sur votre entreprise. De telles informations bien exploitées permettent d’anticiper et de renforcer la compétitivité.

Et ce sans compter toutes les sources accessibles à tous : études publiques sur votre secteur, sur le lancement d’un produit, revues de presse des données de marché, publiées par la chambre professionnelle ou les analystes, les données économiques et démographiques. Pourquoi s’en priver ?

Enfin, il existe d’autres données sur lesquelles capitaliser pour atteindre des objectifs de performance. Par exemple, après avoir perdu un appel d’offre, l’entreprise a-t-elle non seulement analysé les causes mais surtout exploité cette information pour assurer le succès dès l’appel d’offre suivant ?
Donc retours d’expérience et bilans de vos actions opérationnelles, les faites-vous systématiquement et en-tirez-vous les enseignements pertinents ?


• Comment identifier, capter et exploiter les informations pour une gestion prédictive fiable ?

Un nombre insoupçonné d’informations est donc issu de votre propre organisation. Commerciaux, Administration des ventes, Achats, Logistique, … en relation avec vos clients, vos fournisseurs, et directement ou indirectement avec vos concurrents.

Pour améliorer la performance de votre organisation, trois étapes sont à mettre en œuvre :

- Une première étape consiste à identifier les informations pertinentes accessibles ou non. Elle implique de réaliser l’inventaire des informations disponibles, par exemple service par service et d’analyser si ces informations sont bien captées et partagées dès lors qu’elles sont pertinentes. Egalement, il convient de noter systématiquement les informations souhaitées mais non disponibles faute d’anticipation. Par exemple, votre dernier budget n’aurait-il pas été plus fiable si vous aviez pu vous appuyer sur une analyse de vos concurrents ? Pourtant ces données étaient probablement disponibles au sein de votre organisation mais peut-être non collectées et exploitées.

- La seconde étape consiste à structurer la remontée d’information avec les collaborateurs.
Des processus simples de remontée et de partage d’information peuvent être définis notamment après avoir identifié les données plus ou moins prioritaires. Une simple boite email peut suffire pour concentrer toutes ces informations. Combien d’employés ont des informations intéressantes et ne savent pas comment les remonter ?
Puis, progressivement, le modèle de remontée est susceptible d’évoluer notamment pour industrialiser la captation des données récurrentes.

En effet, un écueil est à éviter : c’est la construction de systèmes de saisies et d’outils complexes qui se révèlent une cause de perte de temps des salariés et finissent par ne plus être exploités…
Par exemple, l’objectif des commerciaux est de vendre, et pas de faire des travaux administratifs et de gestion. Pas question de rajouter 3 minutes par jour de partage d’information aux nombreux reportings déjà demandés.

Mais là n’est pas la difficulté principale car c’est bien l’exploitation de la connaissance qui reste importante.

- La troisième étape consiste à assurer la mise à disposition des données à des fins d’exploitation.
La concentration des données n’est pas une fin en soi. Les utilisateurs doivent savoir qui les possèdent et où elles se trouvent.
Selon la taille de l’entreprise, l’exploitation des informations, de la connaissance, est à confier à un nombre limité de personnes clairement identifiées.
Encore une fois, des outils simples peuvent s’avérer suffisants tel qu’un répertoire partagé. Néanmoins il est souvent approprié de considérer très vite des solutions informatiques légères offrant des possibilités d’accès aisées et en libre service à ceux qui recherchent de l’information.

Reste alors à mettre en musique toutes ces informations de valeur pour qu’elles viennent enrichir les processus de prévisions, de pilotage et d’anticipation.


• En quoi le management de l’information reste-t-il le facteur clé de succès ?

Outre les outils, l’animation des parties prenantes et l’exploitation de l’information restent fondamentales. Souvent nommé « Business Intelligence », c’est d’abord une animation transversale à l’entreprise. Et une culture aussi.

Pour une bonne animation, les entreprises ont tout intérêt à identifier un animateur ayant comme principales missions, de
- récolter les informations pertinentes et supprimer les données et remontées devenues inutiles ;
- démontrer l’efficacité du système et l’intérêt pour l’entreprise de l’exploitation des données ;
- mobiliser les collaborateurs ; pour certains d’entre eux, une formation est nécessaire pour leur permettre de comprendre quelle information a priori inintéressante peut en réalité répondre aux attentes d’un autre service.
La phase d’exploitation des données doit ainsi être transverse et collaborative.

Et surtout, il est essentiel que cette approche soit supportée et relayée par la Direction au risque de ne pas être suivie d’effet.

Aucun doute, la gestion prédictive n’est pas uniquement une approche séduisante. La pratique a démontré ses impacts sur l’amélioration de la performance.
Et elle est accessible avec relativement peu d’effort. Rien que les quelques exemples décrits précédemment permettent à de nombreuses entreprises de faire la différence en disposant d’un avantage compétitif essentiel.


les echos


         
 
                         
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