Entretien d’évaluation : complaisance, subjectivité, iniquité, les travers à éviter



L’erreur est souvent d’évaluer un collaborateur au lieu de son travail. Pour qu’il soit performant, un système d’évaluation doit évoluer. Un système pertinent est celui dont les critères sont acceptés par tous.

Comme  à chaque début d’année, les entreprises qui ont une stratégie de rémunération bien ficelée revoient les conditions de rémunération de leurs collaborateurs de sorte à augmenter le niveau de motivation ou de sortir les dilettantes de leur sommeil. Pour ce faire, elles passent par l’étape de l’évaluation sans laquelle toute décision de récompenser ou de sanctionner peut être considérée comme arbitraire. Cette recherche de l’équité est loin d’être une sinécure parce qu’il faut que la démarche soit comprise par tout le monde, évaluateur - souvent la hiérarchie- et évalué, c’est-à-dire le collaborateur. Le problème, des entreprises implémentent une méthode sans bien tenir compte du contexte interne. Ce qui fait que les évaluateurs se retrouvent enfermés dans un canevas, d’où une des notations mécaniques qui suscitent une certaine incompréhension, alors que l’évaluation ne se résume pas seulement à un bilan objectifs/réalisations, elle permet d’identifier les problèmes, tant du côté des collaborateurs que du point de vue du management pour arrêter un plan de progrès. En somme, pour un système pertinent et efficace, il convient que les critères soient compris par tous et partagés et que les évaluateurs soient bien formés à la tâche. Ce dernier point est nécessaire sinon indispensable et va à l’encontre du présupposé selon lequel un manager sait toujours évaluer ses équipes.
La formation des évaluateurs ne doit cependant pas se limiter aux outils, il faut qu’ils comprennent les vrais objectifs de la démarche. «Aujourd’hui, il existe beaucoup de séminaires sur les outils d’évaluation des performances. Toujours est-il que la question reste centrée sur la finalité de ces outils et ils sont souvent pris comme une fin en soi et non comme des supports pour la mise en œuvre d’une politique ressources humaines, pour la concrétisation d’une culture de l’entreprise ou d’une conception du management», prévient Asmaa Charraf, HR manager au sein d’IB Maroc.
D’autres spécialistes du domaine tiennent à rappeler que l’entretien annuel est voué à l’échec lorsqu’il est vu comme une contrainte administrative. Une attitude récurrente. Il échoue également lorsqu’on le reporte à plusieurs reprises. Autre cause courante : la mauvaise qualité du dialogue entre le manager et son collaborateur. Le fait d’évoquer des sujets personnels ou de fuir des points de désaccord ou le fait de se fixer sur des jugements de valeur ou les préjugés, font que ces évaluations ne se passent pas dans de bonnes conditions.
Autre sujet de discorde, la notation. La plupart du temps, elle se fait sur une échelle subjective : grilles d’évaluation à trois, quatre ou cinq niveaux comprenant une série de questions de type QCM («Jugez-vous votre autonomie très satisfaisante, satisfaisante, moyenne, insuffisante ?») ou bien des questionnaires ouverts demandant au collaborateur de décrire la façon dont il a mené ses projets ou comment il envisage son évolution professionnelle. D’autres formulaires sont centrés sur des considérations techniques, d’autres se concentrent sur des éléments difficiles à mesurer : transparence, loyauté, esprit d’initiative, aptitude au changement...
Ces outils, basés sur les systèmes d’échelle ou de notation, sont encore utilisés dans certains établissements publics ou même privés. Le fait est qu’ils ne correspondent plus aux exigences actuelles des entreprises. Très souvent, on oublie qu’on évalue le travail d’une personne et non la personne elle-même. Pour éviter les quiproquos, certaines entreprises ne se limitent pas à évaluer le petit personnel ou l’encadrement moyen. Elles ont adopté le 360° qui permet aux dirigeants et autres supérieurs hiérarchiques d’être évalués par leurs subordonnés. Ils comparent ensuite les résultats avec leur propre évaluation et, en analysant les écarts, en tirent des enseignements pour établir un plan de progression.
Dans toutes les démarches, l’objectif est d’arriver à un consensus. Or, les effets pervers peuvent être nombreux. «On évalue mieux parce qu’on ne veut pas de conflit, on veut faire plaisir», explique un DRH. Pourtant, des évaluations trop généreuses ou de complaisance peuvent coûter très cher surtout en terme de crédibilité du management et d’équité interne, donc de motivation.

Un système d’évaluation tient en deux points : une formulation claire et nette des objectifs et un plan d’action

Comment alors rendre un dispositif d’évaluation plus pertinent ? Asmaa Charraf confie à ce propos : «Nous organisons chaque année des focus groupe avec la participation des salariés et on étudie toutes les rubriques des grilles. Pour qu’un outil fonctionne et soit crédible auprès des collaborateurs, il faut l’adhésion de l’ensemble du personnel. Certaines rubriques peuvent voir le jour, d’autres reformulées, tout comme on peut en supprimer d’autres. L’important est que l’outil soit évolutif et adapté au contexte de l’entreprise. La philosophie de l’entretien annuel suppose une dynamique et un principe d’évolution».
Fouad Najeddine, DRH de Centrelec, confirme que «la pertinence d’un système d’évaluation tient à deux facteurs : la formulation claire et nette des objectifs et le plan d’action. Quand on clarifie dès le départ les règles du jeu, on sait déjà à quoi s’attendre. Un système d’évaluation doit être vivant». En un mot, ce n’est pas tant la méthode employée qui compte que son acception par toutes les personnes concernées.


Brahim Habriche.

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