Entreprise familiale : Les Problèmes de gestion



Les problèmes de gestion d'une entreprise familiale sont quelque peu différents de ceux d'une entreprise publique. Quand des parents proches travaillent ensemble, les émotions viennent souvent gêner le processus décisionnel de l'entreprise.

Dans certaines compagnies familiales, la direction de l'exploitation quotidienne pose problème. Dans d'autres, c'est le haut taux de rotation du personnel n'appartenant pas à la famille qui cause des problèmes. Dans d'autres encore, la croissance de l'entreprise est mise en cause parce que quelques-uns des parents ne veulent pas reverser les profits dans l'entreprise.

Cette publication aborde ces problèmes du point de vue du membre de la famille qui est gestionnaire de la compagnie. Vous y trouverez des suggestions qui pourraient vous aider à gérer plus efficacement et avec plus de profit.

Quand vous fournissez votre propre argent et exploitez votre propre entreprise, vous attachez une très grande importance à votre indépendance. « C'est mon entreprise », que vous vous dites, dans les périodes de prospérité comme dans les périodes plus difficiles.

Toutefois, dans une entreprise familiale, on dit « C'est notre affaire ». Les conflits, quelquefois, foisonnent parce que les parents considèrent l'entreprise sous des angles différents.

Les parents qui sont associés passifs, actionnaires et directeurs ne voient que l'aspect financier quand ils ou elles considèrent les dépenses en immobilisations, la croissance de l'entreprise et d'autres sujets de première importance. Les parents qui, au contraire, se trouvent engagés dans l'exploitation quotidienne de la compagnie jugent les questions majeures sous l'angle de la production, des ventes et du personnel nécessaire pour assurer la prospérité de la compagnie. Évidemment, il se peut que ces deux points de vue entrent en conflit à maintes occasions.

Conflit que peuvent venir aggraver des membres de la famille qui sont peu doués pour les questions financières ou les affaires. Tantôt ce sont les faibles rejetons des fondateurs de la compagnie, fils ou filles, qui manquent de sens aigu des affaires ou tantôt ce sont les beaux-frères ou les belles-sœurs dont il faut s'occuper sans égard à leurs compétences ou aux besoins de la compagnie.

Au fond, les problèmes de gestion que rencontre le ou la gestionnaire d'une entreprise familiale sont les mêmes que ceux auxquels fait face le ou la propriétaire-gestionnaire de toute petite compagnie. Mais la tâche du « gestionnaire familial » ou de la « gestionnaire familiale » se complique du fait qu'il ou qu'elle doit faire accepter à ses parents les réalités du marché, de la manufacture et des études des comptables.

Quand le torchon brûle

Les opinions divergentes n'entraînent pas toujours la division, mais mettent quelquefois le feu aux poudres, surtout dans une entreprise familiale. Les sentiments ajoutent une dimension supplémentaire lorsque des frères et des sœurs, des oncles et des tantes, des neveux et des nièces, des pères et des enfants travaillent ensemble dans une telle petite entreprise.

Il importe donc à la personne qui doit diriger une entreprise de cette nature de reconnaître cette dimension affective et de prendre des décisions objectives auxquelles il est difficile d'arriver dans de telles situations.

Il est souvent difficile quand les membres d'une famille travaillent dans l'entreprise d'évaluer objectivement les compétences et les capacités de chacun ou de chacune. L'un(e) dit, par exemple, d'un autre parent: « Il était paresseux quand nous étions enfants, et il l'est resté. » Ou une épouse dépitée dit d'une tante : « Qu'est-ce qu'elle connaît dans les affaires? Elle n'est ici que grâce à l'argent de son père. »

Si de telles explosions d'émotion n'affectaient que la famille, le gestionnaire n'aurait qu'à « secouer les puces » de quelques membres de la famille pour s'en tirer. Mais ce n'est pas souvent aussi facile que cela. Les disputes et les rancunes familiales ont une façon de se répandre pour atteindre les employés qui ne sont pas de la famille.

Auquel cas, le problème du(de la) gestionnaire est d'empêcher que ces chamailleries viennent nuire au travail. Vous ne pouvez vous permettre de laisser votre compagnie se diviser en camps retranchés. Vous devez convaincre les employés qui ne sont pas de la famille qu'une entreprise rentable sert mieux leurs intérêts que l'allégeance à des membres particuliers de la famille.

Autre aspect de ce climat d'émotivité : les employés qui ne sont pas de la famille ont tendance à baser leurs décisions sur les tensions familiales. Ils savent comment réagissent leurs contremaîtres et cette connaissance se répercute sur leur comportement.

Le(la) gestionnaire est-il(elle) vraiment responsable?

Le(la) président(e) d'une petite compagnie n'est pas toujours nécessairement la personne responsable. Dans un grand nombre d'entreprises familiales, le sage de la famille devient président du conseil d'administration, mais la gestion quotidienne de l'entreprise demeure entre les mains des autres membres de la famille.

Dans certains cas, même les meilleurs employés sont ligotés lorsqu'un membre de la famille tente de gérer l'entreprise. Par exemple, le plafond imposé au montant d'argent qui peut être dépensé sans l'autorisation du reste de la famille peut se révéler trop bas, compte tenu de la situation dans laquelle se trouve la compagnie. La nécessité de faire approuver les dépenses de fonctionnement peut entraîner des occasions perdues de profits accrus, comme celles de tirer parti d'un prix avantageux des matières premières ou d'un inventaire de vente.

Dans d'autres cas, un(e) gestionnaire peut se sentir coincé(e) en raison de liens affectifs. Vous pouvez, par exemple, sentir le besoin d'avoir le feu vert des membres dirigeants de la famille pour l'expédition d'affaires courantes parce que « l'oncle Bill n'est jamais près de vous faire oublier vos erreurs. » Les conflits de personnalité et les réactions émotives produisent des goulots d'étranglement qui nuisent au fonctionnement efficace de l'entreprise.

Il se peut que l'efficacité de l'entreprise se trouve aussi diminuée par des parents qui se laissent aller à de trop longues conversations familiales durant les heures de travail. Le(la) gestionnaire doit donner l'exemple et insister pour que les parents cessent leurs bavardages familiaux pendant le travail.

Dans certaines compagnies familiales, le(la) gestionnaire courant(e) peut se révéler un goulot d'étranglement. Vous pouvez être ce goulot d'étranglement si vous n'êtes pas capable de répartir le travail et déléguer votre autorité. Il se peut que vous soyez devenu(e) gestionnaire en raison de votre âge ou de la somme des capitaux que vous avez investis dans l'entreprise, sans égard à vos compétences. Dans d'autres cas, vous pouvez freiner le progrès en ne prenant pas avis des autres membres de la compagnie.

Pour résoudre ce problème, les autres membres de la famille doivent parvenir à convaincre un(e) tel(le) gestionnaire de laisser quelqu'un(e) d'autre prendre en charge la gérance quotidienne de l'entreprise et de peut-être faire appel à un(e) gestionnaire engagé(e).

Si un membre de la famille doit devenir responsable de l'exploitation, il ou elle devrait être en mesure d'appliquer des techniques de gestion efficaces, se faire une carapace assez épaisse pour supporter les chamailleries familiales et se montrer assez impitoyable pour être en mesure de faire respecter ses décisions.

Dans une entreprise familiale, un moyen de parvenir à un contrôle objectif consiste à engager une personne de l'extérieur pour en gérer les activités quotidiennes, si la compagnie peut se le permettre. Tout(e) gestionnaire peut devenir aussi partial(e) que n'importe quel autre membre de la famille. Avec un(e) gestionnaire engagé(e), les membres de la famille auront suffisamment de pain sur la planche pour se contenter de déterminer la politique et planifier la croissance de l'entreprise. Un(e) gestionnaire engagé(e) efficace verra à ce que tous les employés, les membres de la famille comme tous les autres, sachent à qui ils rendent compte en tout temps.

Il importe encore davantage de déterminer les voies hiérarchiques quand un membre de la famille gère l'exploitation avec d'autres parents qui occupent divers emplois. On doit définir clairement les responsabilités des membres de la famille. Les employés « qui sont de la famille » doivent s'astreindre à travailler à l'intérieur des limites de ces voies hiérarchiques. Même là, il serait bien avisé qu'un employé ne faisant pas partie de la famille occupe un poste élevé dans l'entreprise; il pourrait de la sorte, tout en étant associé à l'exploitation, contribuer à adoucir les aspérités qu'entraîne toute décision prise sous l'impulsion du moment par un membre de la famille.

Le pouvoir du(de la) gestionnaire de suspendre ou de congédier les employés qui enfreignent ouvertement les règles de la compagnie doit être aussi précisé. Le contrôle de gestion se trouve affaibli lorsqu'on se montre particulièrement indulgent envers des employés « qui sont de la famille ».

Il reste une importante question reliée au niveau décisionnel qui pourrait se formuler comme suit : Qui prendra la suite si quelque chose arrive au membre de la famille qui dirige l'entreprise? Le poste peut être l'objet d'une foire d'empoigne si la famille n'a pas prévu une succession en bonne et due forme. Ce besoin est impérieux surtout lorsque la tête dirigeante de l'entreprise familiale approche l'âge de la retraite ou est en mauvaise santé.

Votre beau-frère se cherche-t-il un emploi?

Un des problèmes les plus courants que l'on rencontre dans une entreprise familiale est l'embauche de parents dépourvus de talent. Mais qu'est-ce que vous devez faire quand votre sœur ou un autre proche parent vous dit : « Robert a absolument besoin de travailler. » Il est difficile de ne pas se laisser gagner par le côté affectif de telles relations familiales, mais essayez d'envisager la situation avec lucidité. Il sera difficile de congédier Robert s'il en vient à vous coûter plus cher que sa présence ne le justifie.

L'essentiel pour vous est de reconnaître la présence ou l'absence de talent. Supposez que votre beau-frère, par exemple, possède peu ou pas de talent qui corresponde aux besoins de votre compagnie. Peut-être pouvez-vous lui trouver un emploi où, en dépit de ses insuffisances, il peut apporter une contribution à votre entreprise sans déranger vos employés.

La préoccupation principale n'est pas nécessairement le parent, mais l'influence qu'il ou qu'elle exerce sur les autres employés. Dans certains cas, un parent peut démoraliser l'entreprise dans ses rapports avec les autres employés. Par exemple, il peut tirer au flanc, tout faire pour éviter les tâches désagréables, s'arroger des privilèges spéciaux et passer des remarques sardoniques à votre égard et à l'égard d'autres parents.

Si vous êtes pris avec un tel parent, placez-le à un poste où il aura un minimum de contacts avec d'autres employés, en dehors des sphères du processus décisionnel. Par exemple, le beau-frère Robert pourrait être affecté à un bureau de vente, dans une autre ville, à quelque distance du siège social de la compagnie où il sera placé sous la surveillance d'un producteur de premier ordre. Il reste une autre possibilité: changer ses attitudes par une éducation formelle ou informelle.

La clef de ce problème est de s'assurer que le parent dépourvu de talent n'influe pas sur la relation que vous, le(la) gestionnaire, établissez avec les autres membres de votre personnel. Les autres employés vous respecteront dans la mesure où vous ferez régner la discipline parmi les parents.

L'insolite se produit parfois. Il peut arriver que le parent dépourvu de talent soit placé sous votre direction et se révèle un atout précieux pour votre compagnie.

Le roulement du personnel de l'extérieur est-il élevé?

Un certain nombre de compagnies familiales sont frappées par un roulement élevé de leurs cadres de l'extérieur.

Dans d'autres cas, des gestionnaires et des travailleurs de première classe quittent l'entreprise parce qu'ils n'ont pas la possibilité de recevoir de promotions et qu'ils voient vos parents poussés dans les bureaux administratifs.

L'entrevue de fin d'emploi se révèle un moyen utile pour aller au fond de ce problème de roulement. Un(e) employé(e) de base qui a décidé de quitter son emploi peut avoir envie de vous dire tout ce qui en est ou, du moins, de vous en dire assez pour vous permettre d'arrêter une ligne de conduite.

Quand le(la) gestionnaire a rassemblé les faits, il se peut qu'il(elle) ait à mettre le parent trouble-fête en présence de faits désagréables. Ce qui ressort de cette confrontation, Dieu seul le sait. Un(e) propriétaire-gestionnaire peut rarement congédier un proche parent importun et arriver à faire respecter cette décision. Un moyen d'enlever une telle épine du pied des cadres principaux serait d'aider le parent à partir sa propre entreprise dans une branche qui ne risque pas de vous faire concurrence, pourvu qu'il ait un talent de gestionnaire nécessaire à sa réussite. On pourrait aussi envisager la possibilité de l'« exiler » dans une succursale ou lui trouver un poste dans une autre compagnie.

Dépenser pour épargner?

Vous sentez souvent le besoin, comme propriétaire-gestionnaire, de faire une dépense pour améliorer l'efficacité de l'entreprise, mais les autres membres de la famille s'opposent à cette dépense parce qu'ils la voient simplement comme une dépense et non comme un investissement. Ils ont l'impression que l'achat d'articles, comme des biens d'équipement plus efficaces, va faire baisser leurs dividendes de fin d'année.

Un moyen d'amener ces parents à comprendre que « vous dépensez de l'argent pour en faire davantage » consiste à fonder vos arguments pour justifier vos dépenses sur des faits et données recueillis par des employés qui ne sont pas de la famille. Proposez aux membres de la famille qui s'opposent à vos dépenses de régler la question sur un plan purement financier de dollars et de cents; par exemple, « en dépensant de l'argent pour cette machine, nous pouvons augmenter nos profits et en récupérer le coût en quatre ans. »

Si les parents récalcitrants se refusent à accepter vos projections, essayez de faire appel à des conseillers financiers de l'extérieur. Les parents vont souvent ajouter foi à des conseillers, tels les banquiers, les comptables ou les procureurs quand ils ne vont pas accepter votre jugement. Mais, ayez toujours à l'esprit que les conseillers qui entretiennent des liens personnels étroits avec d'autres membres de la famille ne doivent pas être comptés parmi vos conseillers.

Les consultants payés peuvent aussi vous aider à justifier la valeur d'une dépense. Une telle assistance s'avère précieuse surtout lorsque vous travaillez à des projets spécialisés qui exigent plus de recherche que vous et vos conseillers permanents n'avez le temps d'en faire.

Le statu quo paralyse la croissance

Quand certains des parents dans une entreprise familiale vieillissent, ils adoptent une attitude favorable au statu quo. Ils ne veulent pas que les choses changent et ont une peur bleue du risque. Affichant cette attitude, ils peuvent, et souvent ils le font, paralyser la croissance de l'entreprise familiale.

On apporte une solution à ce problème en recommandant ou en suggérant que les membres favorables au statu quo quittent lentement le théâtre des opérations. Un moyen de le faire est de réduire leur influence dans le processus décisionnel. Les parents qui tiennent au statu quo devraient, par exemple, avoir l'occasion de convertir les actions qu'ils détiennent dans la compagnie en actions privilégiées; ou ils pourraient vendre quelques-unes de leurs actions à des parents plus jeunes.

Il pourrait aussi être possible aux parents partisans du statu quo de penser à se retirer graduellement. On peut réduire leurs salaires sur une période de plusieurs années et eux-mêmes peuvent renoncer à certains de leurs intérêts. Sous réserve d'avis juridiques précis, il pourrait être possible pour une petite société de procéder à une restructuration de son capital. Quand la compagnie est une société de personnes, une nouvelle entente d'association pourrait être rédigée.

Une telle mesure peut prendre en compte tout le développement de l'entreprise jusqu'à ce point particulier et permettre aux membres qui prennent leur retraite de récupérer leurs capitaux propres. Dans l'intervalle, le(la) gestionnaire et les parents actifs peuvent redoubler d'efforts en vue de donner de l'expansion à leur entreprise.

Comment la tarte est divisée?

Payer des membres de la famille et diviser les profits entre eux peut s'avérer une rude tâche. Un certain nombre de personnes s'estiment sous-rémunérées, mais que pensez des parents qui passent les commentaires suivants :
- « Oncle Jacques reste assis à ne rien faire et gagne plus que moi. »
- « Tante Sue se paie des voyages en Europe avec les remboursements de l'argent que son mari a investi dans l'entreprise avant sa mort, il y a dix ans. »
- « Ton frère ne fout rien et amasse plus de fric que toi. »
Comment résolvez-vous de telles plaintes? À la vérité, vous ne pouvez les résoudre complètement. Toutefois, si l'entreprise est une petite société de capitaux, les dividendes-actions peuvent réaliser certains éléments d'égalisation. Par la restructuration du capital de la compagnie, un certain nombre d'actionnaires peuvent choisir de prendre des dividendes sur des actions privilégiées.

La question des salaires se traite mieux lorsqu'ils sont concurrentiels avec ceux que l'on paie dans le secteur. Renseignez-vous sur les échelles de traitement que l'on offre dans votre région pour divers emplois relatifs à la gestion et guidez-vous sur ces échelles pour rémunérer tant le personnel familial que celui de l'extérieur. Lorsque vous liez le salaire au genre de travail que la personne exécute, vous pouvez montrer aux parents mécontents la valeur que l'entreprise attache à leurs emplois.

Les avantages sociaux peuvent aussi servir à partager équitablement les profits parmi les membres de la famille. Certains avantages comme les régimes de participation différée aux bénéfices, les régimes de retraite, les programmes d'assurance et les programmes d'achat d'actions sont d'excellents moyens pour faire taire les membres de la famille mécontents, tout en les aidant à se constituer un capital personnel.

Savoir comment la tarte est divisée s'avère essentiel à la croissance d'une petite entreprise. Les profits sont comme les semis qui préparent l'expansion et les prêteurs sont très sensibles à l'usage qu'une compagnie fait de ses profits. Quel(le) banquier(ère) serait intéressé(e) à prêter à une compagnie dont tous les bénéfices sont siphonnés par les parents?

Où pouvez-vous obtenir du financement?

Un autre problème majeur que l'on rencontre dans la gestion d'une entreprise familiale est celui du financement en vue d'assurer la croissance de l'entreprise. D'une manière générale, si la compagnie est rentable, vous pouvez obtenir des fonds de votre banque; mais quand l'expansion est considérable, il arrive souvent que la banque locale ne peut plus satisfaire aux besoins d'une compagnie. Quand il voit la perspective de l'expansion luire à l'horizon, le parent gestionnaire doit se mettre en frais de la planifier. Vous devrez envisager des moyens d'assurer à votre entreprise un financement planifié qui pourrait consister en une combinaison des éléments suivants :
- contracter un prêt hypothécaire sur les immeubles de la compagnie;
- demander aux fournisseurs un plus long crédit sur les achats;
- affacturer les comptes débiteurs et le financement de l'inventaire;
- emprunter à des amis sur billets à ordre;
- emprunter la valeur de rachat des polices d'assurance-vie des parents;
- s'adresser à une compagnie d'assurances pour obtenir un prêt à long terme.

Si l'entreprise est une petite société de capitaux, les moyens suivants sont susceptibles de vous apporter des sources de financement :
- vendre une partie de vos actions à une autre compagnie contre argent comptant. Dans le cas d'une fusion, vous pouvez vous servir du crédit de la compagnie la plus importante;
- s'adresser à un(e) souscripteur(trice) à forfait régional(e) qui peut en privé vous trouver un(e) prêteur(euse), en prenant une part des actions de la compagnie en garantie;
- s'adresser à un(e) souscripteur(trice) à forfait national(e) qui assurerait une prise ferme de certaines actions de la compagnie. Dans ce cas, des actions seront émises dans le public.
Les contrôles budgétaires sont importants lorsqu'on est à la recherche de fonds d'expansion. Ces contrôles permettent au parent gestionnaire de préciser les besoins de la compagnie, sans compter que les prêteurs y voient la preuve d'une saine gestion.

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