Dix pistes pour développer tous les talents en entreprise !



Avec le départ de toute une génération, les entreprises doivent faire face à des pénuries de compétences, mais en même temps elles doivent inventer de nouvelles formes de gestion pour les seniors qui, avec l'allongement de la vie professionnelle, ont des carrières professionnelles plus longues. Comment faire cohabiter différentes générations ? en développant la confiance.

«De nombreux “seniors” comme de nombreux jeunes ont parfaitement compris l'enjeu d'une dynamique de reconnaissance mutuelle entre toutes les générations et veulent faire de l'entreprise une organisation où l'on se développe en confiance, écrit Philippe Pierre qui a travaillé sur l'interculturalité, comme son collègue Fréderic Aunis. Il nous livre 10 pistes pour développer tous les talents, des jeunes et des seniors en entreprise.

L'enjeu de la capitalisation des pratiques. Entre jeunes et moins jeunes, comment transmettre ?

Il y a urgence. On en pressent bien l'importance en entreprise avec la question de la formation aux technologies nouvelles des plus âgés, avec celle du tutorat, de l'échange (ou pas) de bonnes pratiques au quotidien. Des tours de mains, des savoirs informels qui ont été accumulés risquent de ne plus être diffusés, faute de mémoire et de transmission dans des communautés professionnelles vivantes… C'est tout l'enjeu des organisations apprenantes qui meurent quand elles cessent de donner les moyens à leurs membres d'apprendre. Rappelons-nous toujours que les collaborateurs d'une entreprise doivent apprendre pour que l'entreprise vive et prospère.

Face au «choc des générations», le manager doit devenir «manager coach» ! De quelle manière ?

On sait bien qu'une personne rejoint une entreprise, mais qu'elle quitte un manager... La relation managériale est donc un enjeu de taille dans la fidélisation des ressources et le développement patient des compétences de chacun. Or tout manager sait que, quand il le faut, amener un collaborateur à changer sa façon de travailler est un travail de longue haleine. Le défi n'est pas aisé, mais il faut le relever! Ceci est vrai quand un manager forme une jeune recrue de la génération “Y” (22 à 30 ans) à l'animation de réunion, quand l'entreprise aide un plus «ancien» de la génération Naturel (les cinquantenaires et soixantenaires) à être efficace dans son travail grâce à de nouveaux outils informatiques… Pour favoriser cette dynamique de progrès, le manager doit aider le collaborateur à prendre conscience de ses difficultés et doit également l'aider à décider lui-même de s'y attaquer.

Encourager et être exigeant plutôt que de pointer systématiquement les insuffisances, c'est cela qui crée la confiance ?

Un «manager coach» ne se contente jamais de souligner les erreurs de ses collaborateurs, mais a compris qu'une personne de la génération “Y”, “X” (les quarantenaires) ou des plus anciens veut être reconnue pour ce qu'elle «est» et pas simplement pour ce qu'elle «fait». On ne demande pas au manager de maîtriser plus de connaissances que l'ensemble de ses collaborateurs réunis. Mais on lui demande d'être là pour aider face aux aléas et aux «coups durs». Et on lui demande de savoir appliquer, pour chaque collaborateur de son équipe, un style de management adapté. Cela nécessite de clarifier ce que le collaborateur sait accomplir parfaitement ou pas et d'établir ensemble un constat de soutien précis. Rien ne se fait sans une confiance suffisante en soi et en ses capacités. Cela est vrai pour le manager comme pour ses collaborateurs et cela ne se décrète pas, mais se construit dans la durée.

Prendre le temps de reconnaître toutes les compétences, cela passe, dites-vous, par l'apprentissage ?

Désapprendre un comportement profondément ancré et le remplacer par un autre ne se fait pas du jour au lendemain chez un collaborateur, et ce à tous les âges. En entreprise, comme en sport ou en art, la pratique est la clé de l'apprentissage. Tout manager doit agir comme un véritable entraîneur en aidant son collaborateur à définir le comportement qu'il souhaite adopter à l'avenir, puis en lui permettant de s'y exercer, en graduer la difficulté à passer l'obstacle.

«Manager coach» avec la génération “Y” (22 à 30 ans)… Est-ce pour lui apprendre la continuité de l'effort et l'engagement dans le temps ?

Les jeunes de la génération “Y” veulent souvent exprimer librement leur opinion, questionner, apprendre et s'enrichir de nouvelles expériences grâce aux réseaux sociaux ou aux blogs. Tout cela est naturel à leurs yeux. C'est bien dans la coopération et le partage que les “Y” s'expriment le mieux. Ce «Web way of life» où tout va très vite et est «personnalisé» (35% des 22-28 ans animent ou ont animé leur propre blog), ils s'attendent à le retrouver dans l'entreprise. Un autre enjeu est de faire passer l'idée à ces jeunes qu'il existe une continuité d'effort et un engagement nécessaire dans le temps. Comment les faire évoluer d'une philosophie de l'individu qui se protège à une philosophie plus collective qui valorise la reconnaissance mutuelle (la question clé des “Y” est «Où est ma place dans une entreprise qui parfois privilégie les procédures sur l'affectif et suis-je seul dans ce système?»). Pour beaucoup de “Y”, il suffit de les mettre en situation, pour constater que ce sont des acteurs nés ! Les laisser faire eux-mêmes une erreur serait parfois bien plus efficace pour apprendre que de leur faire et refaire des powerpoint !

«Manager coach» avec la génération “X” (quarantenaires)… est-ce différent ?

La génération “X” veut être jugée sur ce qu'elle sait faire. Misez donc sur l'exigence pour la motiver comme pour un élastique… très efficace quand on le tend ! Confiez-lui des tâches à mener dans des délais réalistes et avec des moyens.

« Manager coach » avec la génération des cinquantenaires et soixantenaires… Halte aux idées reçues, dites-vous ?

Mettez beaucoup d'efforts sur le développement des compétences de ces personnes. Trop souvent, on oublie d'intégrer ces «senior» ou «futurs seniors» dans les cycles de formation, en adoptant le cas échéant la pédagogie du séminaire. Cette génération a horreur qu'on lui rappelle son âge et, pire que tout, les stéréotypes associés, à tort, au vieillissement. Il est d'ailleurs temps d'en finir avec l'image des parents et des grands-parents qui ne savent pas programmer leur magnétoscope ou utiliser Skype. Ces «digital migrants» ont fini de migrer et ils rattrapent le temps perdu… à toute vitesse. Avec eux, votre responsabilité est donc bien de lutter contre ces http://www.entreprendre.ma/admin/page/préjugés tels que la lenteur, la faible résistance dans le port des charges lourdes, le soutien de l'attention sur la durée des plus âgés... Halte aux idées reçues !

Apprendre à déléguer,
un apprentissage difficile dites-vous, mais nécessaire?


Plus un collaborateur est différent de vous, et plus il vous sera difficile de déléguer. Pourtant, la délégation est une des clés de la performance en entreprise.
Avant de «déléguer», il faut prendre conscience de sa tendance «à tout vouloir faire soi-même». Il faut ensuite se convaincre qu'il serait tout aussi efficace de s'en remettre (vraiment) à ses collaborateurs, notamment s'ils sont différents par leur âge ou leurs compétences.
«Déléguer» exige donc de surmonter souvent ses propres réticences. Et de le faire de manière quotidienne en contrôlant les résultats. Soulignez alors que vous êtes là pour aider et que des progrès sont encore tout à fait possibles.

S'appuyer sur des changements réussis par le passé. Quelle est cette démarche de progrès ?

Un manager est légitime quand il apprend et fait apprendre. Il est surtout légitime quand il parvient à présenter le changement comme une démarche de progrès plutôt que la correction d'un défaut. Personne ne peut diriger le vent, mais on peut toujours apprendre à ajuster les voiles (en fixant, par exemple, des objectifs réalistes, ambitieux et atteignables à ses équipes). Souvenez-vous que «le sens ne vient pas des messages que transmettent les organisations, mais de l'analyse que les acteurs en font». Ainsi, explorez le passé professionnel d'un collaborateur à la recherche des changements qu'il a pu mener à bien. Le souvenir de succès obtenus s'avère précieux pour réussir à nouveau. Prendre conscience de ce qui a été réalisé, célébrer les succès comme il se doit est une tâche difficile, car il faut comprendre les motivations de générations différemment sensibles aux honneurs et aux récompenses.

Réinventer les rapports d'autorité en transmettant vos connaissances ! C'est une autre relation qui lie aujourd'hui les apprenants ?

Tous les collaborateurs, de toutes les générations, ont besoin de comprendre pour agir. Pour la génération “Y”, particulièrement, le travail mérite d'y consacrer son énergie pour autant qu'on y prenne du plaisir, qu'on épouse ses penchants, ses préférences, ses choix de vie… Plus question pour ces jeunes au travail d'obéir sans déchiffrer le «pourquoi», et moins encore de s'ennuyer en travaillant. Les Générations “Y” et “X” veulent comprendre les fondements d'une situation, et ne cherchent pas à remettre en cause l'autorité du manager : elles veulent décoder ses actions afin d'apprendre de lui.

Favoriser la diversité dans vos équipes. Le monde de demain est multiculturel et riche de ses diversités, pour peu que celles-ci soient bien appréhendées?

L'avenir de nombre d'entreprises passe par la diversification de ses viviers de recrutement, par l'analyse objective des compétences à détenir par des mobilités tout au long de la carrière, à partir d'un point bilan carrière véritable. Gare au risque de recruter toujours les mêmes personnes et de la même manière. Pour faire face à ce risque, répondons en élargissant les critères de sélection des futurs collaborateurs en misant sur les aptitudes, au cours des tests et des entretiens de recrutement, plutôt que sur les seuls diplômes. Cela revient aussi à engager, le cas échéant, une refonte des méthodes mêmes de recrutement, en s'assurant bien de la structure des entretiens et en faisant le choix de jurys de recrutement eux-mêmes diversifiés du point de vue des âges, des genres, des origines culturelles… Quand les salariés ont un travail intéressant qui leur offre l'opportunité d'acquérir de nouvelles compétences, quand ils partagent les fruits de leur travail, quand ils ont l'opportunité de débattre et de discuter avec le management… alors chaque salarié se sent traité avec dignité.
Pour conclure, il est important de relativiser les différences entre les générations. On aurait retrouvé une poterie d'argile dans les ruines de Babylone où était inscrit : «Les jeunes gens sont malfaisants et paresseux. Ils ne seront jamais comme la jeunesse d'autrefois. Ceux d'aujourd'hui seront incapables de maintenir notre culture».
Cela n'a pas empêché des générations de travailler ensemble depuis des siècles. Le talent n'a pas d'âge. Le saviez-vous ? Gustave Eiffel avait 57 ans quand, entouré de ses équipes, il acheva, en 26 mois, sa célèbre tour. Il avança pour cela 80 % des frais de construction de sa propre poche !


le matin


         
 
                         
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