De la difficulté de gérer les talents et le capital humain



Premier écueil majeur : établir une définition du « talent ». Pour certains c’est un don qui façonné confère des aptitudes et un savoir-faire incontestable et rare ; sous-entendant des résultats et une performance élevés et quasi constants.

Pour d’autres c’est une particulière aptitude technique certes mais aussi une personnalité telle que le détenteur a aussi des aptitudes de manager voire de leadership et à ce titre figure dans les hauts potentiels.

Variante moins élitiste : un talent peut aussi être perçu comme une ressources critique au niveau technique ou middle management c’est-à-dire « indispensable ». Autrement dit, le départ non préparé impacterait négativement l’opérationnel à très court terme.
Selon le standard de Général Electric « avoir du talent c’est être performant et partager les valeurs de l’entreprise ». Ces valeurs forgeant la culture de l’entreprise lien transversal entre les collaborateurs.

Au delà des effets marketing dénoncés de l’usage du vocable de « talent », nous fûmes interpellés à juste titre à nous interroger si les critères de performances (quantitatifs, financiers peu issus des Sciences Humaines) étaient encore pertinents au regard des évolutions sociologiques et culturels.

Les enjeux sont réels. La démographie de la population active a renversé un rapport de force. Auparavant initiatrices et directrices des règles du jeu, les entreprises [occidentales] pouvaient communiquer sur des valeurs et des postures en adéquation avec leurs intérêts : réalisation professionnelle, prestige, identité sociale crée par le travail.

Aujourd’hui les effets des décennies de crises économiques et sociales, une société de loisirs plus marquée et la recherche de la réalisation de soi tant par la vie privée que professionnelle ; ont singulièrement remis en cause l’entreprise et la vie professionnelle au sens de « carrière ».
Le postulat d’adhésion n’est plus pertinent ni auprès des seniors ni auprès des jeunes (perte de confiance, intérêt personnel/catégoriel prime sur le collectif). Un véritable contrat est nécessaire sans pour autant tomber dans la caricature de « L’enfant Roi » au risque de causer par une trop forte individualisation du contrat, la rupture du lien de cohésion de l’entreprise. L’intérêt commun exprimé par deux composants à équilibrer : le contrat individuel/contrat collectif.

La génération Y selon Benjamin Chaminade avait donné des sueurs froides à bien des managers et DRH. Souvenez-vous la génération Y c’est celle qui préfère ne pas faire de bruit, ne pas se faire remarquer et si d’ailleurs le poste peut être tenu sans effort c’est pas plus mal.

Avec l’arrivée de la « Net génération » : c’est le choc voire la fracture culturel amplifié dans l’entreprise. Comment concilier des habitudes de personnes vivant en pluri-dimensionnel avec des usages/méthodes de travail séquentiel ? Qui a pris l’habitude des outils communicants et techno ne reviendra pas sans douleur à des méthodes de travail « traditionnelles ».

Comment intégrer ces différences culturelles et manager les différences sociologiques ?

C’est à ce point capital que les fonctions RH ne sont plus des fonctions de supports mais une part de la stratégie de l’entreprise appliquée aux ressources et relations humaines. La première mission des RH est détecter, recruter, puis retenir et développer. La seconde mission est d’intégrer, valoriser et accompagner le collaborateur dans son développement (horizontal/vertical) au sein de l’entreprise. Or l’Entreprise doit anticiper et serrer au près sa GPEC : les mouvements ou départs naturels propres au collaborateur et ceux d’origines exogènes (licenciement éco, fusion/acquisition etc) reconfigurent les viviers de ressources et fragilisent aussi les relations crées et entretenues par le management (le lien social) mais aussi la Communication (culture de l’entreprise, RSE, objectifs, avenir).

Or, le difficile exercice d’équilibre précaire, l’Entreprise peut l’atteindre et le conserver par la diversité sociologique (éviter l’effet clones et clans), en évitant les fractures générationnelles L’Entreprise peut organiser son capital humain et établir une interdépendance responsable et non plus un rapport de dépendance en effet balancier : le management au cœur de la stratégie.

En admettant que les cycles de performances en entreprises soient plus étendus ou plus récurrents, nous pourrions éviter la pression sociale destructrice de valeurs, qui pose le postulat que l’employabilité/performance est comprise dans la classe d’âge 28- 45 ans. Nous connaissons les conséquence de ce postulat : gâchis de ressources. Les jeunes (-25ans) ne sont pas ou peu au travail et les plus de 52 ans n’y sont plus. Pour mémoire, tout ce petit monde est censé travailler jusqu’à 65…67 voire 70 ans ??? Où ? A quel poste ?

Selon l’étude du Saratoga Institute le coût global d’une absence de gestion de talent s’élève à la somme moyenne de 50.000 dollars par poste.

De plus la formation professionnelle continue est sous-utilisée malgré les dispositifs nombreux. Permettre la fluidité des marchés, par le savoir-faire mais aussi le développement du savoir-être et du savoir-vivre sont l’une des clefs de la gestion talents.

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