Crise : réaménager les salaires sans démotiver les collaborateurs



La surenchère des trois dernières années s’est calmée, mais les hauts potentiels et les cadres expérimentés sont toujours bien traités.
Les entreprises qui ont donné de l’importance à la part variable s’en sortent mieux.
Impossible de réduire un salaire sans le consentement du collaborateur.


« En cette période de crise, nous sommes obligés de revoir notre politique de rémunération. Le taux d’augmentation a été revu à la baisse de 1,5 point. La direction générale a même décidé de reporter au mois de Ramadan la distribution des primes qui devait avoir lieu en juin, le temps de renflouer ses caisses», indique un responsable RH dans une entreprise de bonneterie. Ce cas est loin d’être isolé. Du textile à l’industrie automobile en passant par le tourisme, les entreprises cherchent à réduire, du moins à maîtriser, les charges pour préserver leur compétitivité. Après les postes de dépenses souvent considérés comme non essentiels (communication, consulting, voyages...), les charges du personnel viennent souvent en seconde position.
En amont, les entreprises se montrent plus strictes à l’embauche. Première tendance qui se dessine : l’inflation des salaires que le pays a connue depuis trois ans n’est plus de mise, sauf pour les hauts potentiels dont «les salaires à l’embauche continuent à connaître des hausses pouvant aller de 25 à 40 % par rapport à leur salaire actuel», selon Siham Alaoui, consultante RH au sein du cabinet Convergence conseil, et des cadres très expérimentés, notamment dans le domaine commercial.
Pour le personnel déjà en place, l’heure est à la diète, comme l’a souligné le DRH de l’entreprise de bonneterie. Les entreprises annoncent des augmentations générales faibles voire nulles. Ceci se trouve d’ailleurs confirmé par la dernière enquête du cabinet Diorh sur les rémunérations. Cette dernière révèle, en effet, comme l’explique Ghizlaine Laabi, responsable de l’enquête, que « les taux d’augmentation appliqués en 2009 ont régressé d’un point par rapport à ceux de 2008. Les entreprises considèrent une telle décision comme un moyen parmi d’autres permettant de réguler leur budget».

Un budget de crise doit prendre en compte tous les scénarios possibles et les mesures
L’enquête montre aussi qu’elles opèrent une sorte de différenciation selon les niveaux de fonction. Ainsi, les fonctions de management sont privilégiées par rapport à l’encadrement intermédiaire. Les taux d’augmentation respectifs sont de 6 % et 5 %.
Cette réactivité est nécessaire, surtout dans un climat d’incertitude économique. Mais pour Ahmed El Meslouti, DRH de Polydesign, «une politique de rémunération doit être gérée d’une façon judicieuse afin de ne pas dégrader le niveau d’engagement des collaborateurs». Des mesures budgétaires trop hâtives ou inadéquates peuvent avoir des conséquences lourdes et irréversibles. C’est le cas par exemple de cette petite SSII installée au Technopark de Casablanca qui, en raison de la baisse d’activité, a pris la décision de baisser les salaires de ses ingénieurs de 40 % sur une durée de huit mois. Une décision que certains salariés n’ont pas accepté préférant entreprendre une action judiciaire à l’encontre du patron. Pour Jamal Maatouk, conseiller en droit des affaires, «le salaire est une condition substantielle du contrat du travail et ne peut être modifié qu’en cas d’accord du salarié».
Comme un contrat de travail est individuel, on ne peut donc généraliser l’application d’une décision sur la base de l’accord d’une partie.
Un budget de crise doit prendre en compte tous les scénarios possibles et les mesures qu’il convient d’entreprendre.
Mais comme personne n’est sûr du moment précis de la reprise, il est plus prudent de simuler les évolutions possibles du budget liés à la baisse d’activité (exemple, à -15%, à -30%...).
On signalera aussi que les entités dont la politique de rémunération repose en grande partie sur le variable s’en sortent mieux. Normal, puisque cette part variable du salaire s’ajuste d’elle-même en fonction du niveau d’activité. Par exemple, un commercial qui est en dessous de ses objectifs en termes de chiffre d’affaires acceptera naturellement des commissions moins importantes.
D’ailleurs, la tendance aujourd’hui est effectivement de renforcer cette partie variable du salaire qui peut éviter à l’entreprise d’en arriver à la phase de réduction des effectifs.
Une autre raison significative de donner la priorité à la part variable est d’assurer la compétitivité de l’entreprise et de retenir les meilleurs talents sans coût récurrent.
«Le contexte difficile que l’on traverse et les obligations de résultats qui en découlent sont une opportunité pour repositionner cette rémunération variable comme un outil permettant de récompenser les plus performants», explique un DRH qui ajoute en substance que le problème est qu’il est difficile de mettre en place une telle stratégie tout en continuant à répondre aux exigences d’augmentation de fin d’années devenues des acquis dans beaucoup d’entreprises. Bref, en matière de salaires, il est toujours très difficile de trouver un compromis.

Informer sur la situation de l’entreprise pour faire accepter les décisions difficiles
Le plus important dans le contexte actuel, c’est d’entretenir le moral des collaborateurs parce que, pour eux aussi tout comme pour l’entreprise, le plus difficile dans une crise c’est de ne pas avoir de visibilité. D’où l’importance d’intensifier la communication en interne.
Le rôle de la DRH et surtout des managers opérationnels est particulièrement important si l’entreprise opte pour des mesures de réduction ou pour des arbitrages budgétaires (réaffectation des ressources selon les priorités, sans réduction).
Il est donc important d’outiller les managers afin qu’ils soient en mesure de diffuser une information et des messages adéquats contribuant à une discussion constructive sur la situation de l’entreprise, l’évolution des budgets, la refonte des objectifs, le report des bonus, voire les risques de réductions salariales.
Tout ce que les managers peuvent faire pour fournir des informations factuelles sur la situation de l’entreprise, les démarches enclenchées pour faire face à la crise, et ce que cela signifie pour eux en termes de salaire, aidera à dissiper les craintes et à étouffer les éventuelles rumeurs.


Trois questions à Ghizlaine Laabi, Responsable enquêtes de rémunération au sein du cabinet Diorh. :«Il y a des multinationales qui ont réduit les augmentations de salaires sur demande des maisons mères»

La Vie éco : La crise actuelle impacte-t-elle les salaires ?

Depuis l’annonce de la crise sur le plan international en septembre 2008, Diorh a mené deux enquêtes, la première en janvier 2009 et la deuxième en juin de la même année. Elles avaient pour objectif de vérifier si les budgets d’augmentation subissaient des changements suite à la nouvelle conjoncture économique. Nos deux enquêtes ont confirmé que les entreprises n’hésitaient pas à couper dans les augmentations des salaires comme un moyen parmi d’autres permettant de réguler leur budget. La dernière enquête révèle que les taux d’augmentation appliqués en 2009 ont régressé d’un point par rapport à ceux de 2008. Aussi, les entreprises opèrent une sorte de différenciation dans les taux appliqués selon les niveaux de fonction. Elles privilégient les fonctions de direction par rapport à l’encadrement (département ou service). Les premières obtiennent 6% contre 5% pour le second. Les niveaux agents de maîtrise et opérateurs ont reçu une augmentation de 4%. Je tiens à préciser que ces chiffres représentent des tendances générales. Dès qu’on étudie quelques cas particuliers, la tendance peut changer voire s’inverser. Par exemple, certaines entreprises ont réservé des budgets d’augmentation uniquement pour les collaborateurs non cadres. Dans ces cas-là, l’augmentation est symbolique et a pour but de couvrir l’inflation. Dans d’autres cas, les taux d’augmentation sont ciblés et individualisés de manière à tirer profit de cette conjoncture pour résoudre des problématiques d’équité.

D’après vos enquêtes, comment évoluent les salaires ?

On se rappelle tous du phénomène d’inflation des salaires observé sur le marché de l’emploi, il y a trois ans. La demande accrue de compétences avait épuisé l’offre en un temps relativement court. L’augmentation des salaires qui s’en est suivie avait tout de suite pris des allures de surenchère défiant les mécanismes normalisés et repoussant la loi de l’offre et de la demande à son extrême. La conjoncture économique actuelle a opéré une sorte de cassure au niveau de ce cercle vicieux, surtout depuis le début 2009. Pendant le premier trimestre, un attentisme et une prudence ont régné aussi bien chez les patrons que chez les candidats au recrutement. La progression des salaires semble retrouver des niveaux raisonnables mais il est prématuré de tirer des conclusions. Il faudra attendre la sortie de la prochaine enquête en septembre pour voir comment le marché de l’emploi a réellement interagi avec la conjoncture économique.

Quels sont les secteurs qui ont été les plus touchés par ces restrictions ?

Comme on pouvait facilement le prévoir, ce sont les secteurs directement affectés par le ralentissement économique qui ont été les plus touchés par la baisse, voire l’annulation des augmentations des salaires. J’entends par là le secteur du textile, y compris les industries pourvoyeuses de matières et de services pour ce secteur-là. Par ailleurs, et contrairement à ce qu’on peut penser, les entreprises nationales structurées et qui sont en phase de croissance, car il y en a, ont maintenu les augmentations. Pour ces entreprises, un ralentissement de l’envolée des salaires sur le marché est une opportunité pour opérer des ajustements et garder et/ou prendre de l’avance. Ce qui peut étonner, c’est que certaines multinationales ont vu leur budget d’augmentation rétrécir ou disparaître en raison d’actions lancées par leur maisons mères, mettant en avant la solidarité avec l’entreprise en temps de crise.

Avis d’expert Siham Alaoui, Consultante RH au sein du cabinet Convergence conseil. :«Les hauts potentiels ne sont pas concernés par le gel des salaires»


Dans l’environnement actuel, nous constatons que la crise ne touche pas réellement les candidats à haut potentiel. Au contraire, les salaires à l’embauche continuent à connaître des hausses pouvant aller de 25 à 40% par rapport à leur niveau actuel. Les candidats issus des grandes écoles étrangères ou nationales bénéficient d’une grille relativement généreuse en comparaison avec le reste des écoles. Il faut dire aussi que le manque de profils pointus et le turn-over spectaculaire déclenché par l’installation sur le marché de structures friandes de profils formés poussent les entreprises à plus de souplesse, pour ne pas parler de surenchère. C’est ainsi que sur ces dernières années, les salaires de certains jeunes diplômés ont augmenté en fonction des secteurs. De leur côté, les entreprises sont aussi prêtes à payer le prix pour les intéresser. A notre niveau, nous sommes toujours sollicités pour des postes de direction (DAF, DRH, directeur commercial, DG...) ou des fonctions à caractère pointu, notamment en ingénierie (responsable informatique, chef de projet). Ce qui nous pousse à conclure que les expérimentés à différents niveaux d’âge sont tout autant demandés. Pour ce qui est des rémunérations, outre le grade, l’expérience et le niveau hiérarchique, les commerciaux (directeurs, responsables, chefs de vente) sont manifestement les mieux rémunérés. Ils peuvent atteindre parfois, en commissions, des salaires supérieurs à leur hiérarchie. Ce sont des profils qui évoluent rapidement. En revanche, les choses sont beaucoup plus calmes pour les profils classiques qui, en ces temps, ne connaissent pas d’engouement. Lorsque nous sommes sollicités dans ce sens, les budgets définis restent objectivement dans les normes.

Avis de manager Ahmed El Meslouti, DRH de Polydesign. :«Un commun accord pour réduire le temps de travail»


En tant qu’opérateur dans le secteur automobile, plus précisément dans tout ce qui est habillage intérieur des voitures, nous subissons la crise de plein fouet puisque notre activité accuse une baisse importante. Par conséquent, l’implication de toute l’équipe a été nécessaire pour faire face à cette période cruciale. Parmi les mesures prises, nous avons décidé, d’un commun accord avec l’ensemble du personnel, de réduire le temps de travail d’une journée (non payée). Nous ne travaillons plus que quatre jours sur sept. Ce qui nous a permis de réduire la masse salariale. Les salaires ont baissé de 6 à 8 %. Pour ce qui concerne les recrutements, les salaires à l’embauche n’ont pas baissé pour autant. Notre activité connaît un fort turn-over et donc il faut tout de même faire des efforts en matière de rémunération surtout pour les postes volatiles. Bien sûr, il convient de communiquer davantage parce qu’il n’y a pas pire que l’incertitude qui est par nature démotivante et déstabilisante. D’autre part, une politique de rémunération doit être gérée avec précaution afin de ne pas dégrader l’engagement des collaborateurs.

la vie eco


         
 
                         
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