Comment maintenir son équipe mobilisée et motivée



Parce que la cohésion d’une équipe n’est jamais totalement acquise, le manager doit anticiper les malaises et pas intervenir après coup. Aider ses collaborateurs ne veut pas dire accomplir leur travail à leur place au risque d’en faire des assistés.

Mohamed B., patron d’une agence d’intérim, se souviendra toujours de sa première grande mésaventure. A l’époque, son premier client était une filiale d’une multinationale. Un jour, sans qu’il n’y ait de signes précurseurs, la maison mère décide de transférer une grosse partie des activités sur un autre site, en Asie. Coup dur pour le Dg de l’agence d’intérim qui a dû revoir ses objectifs à la baisse. Certes, son entreprise ne s’est pas écroulée, mais il a accusé le coup et a dû mettre les bouchées doubles pour remotiver son équipe en la remobilisant autour de nouveaux projets. «Le plus dur est que les collaborateurs ne croyaient plus en notre capacité de remonter la pente. Du coup, les rumeurs ont fusé sur la fermeture de la société, la reprise par un autre groupe...Il a fallu que j’organise un team building pour éclaircir la nouvelle vision du groupe. Ils ont alors fini par comprendre», explique le DG de cette agence.
Youssef Jermoumi, Dg d’IP Expert, a connu lui aussi une mésaventure du genre quand son équipe n’arrivait plus à suivre le rythme. «Le problème était d’ordre organisationnel. On s’était retrouvé avec des projets mal gérés. Temps perdu, argent perdu, ces problèmes se sont par la suite répercutés sur les rapports entre collaborateurs. Même si on a pu remonter la pente par la suite, il y a eu des répercussions», dit-il.
Dans le monde du travail, de telles situations ne sont pas isolées et personne n’est à l’abri. Il arrive qu’un manager, un de ses collaborateurs ou même toute une équipe perdent toute envie de travailler. Quand on ajoute à toutes les nuisances possibles inhérentes à la vie les risques de déstabilisation que provoque le changement perpétuel de l’environnement de l’entreprise (nouvelles stratégies en vue, réorganisation ou restructuration en perspective, contrainte de rentabilité de plus en plus accrue), on a du mal à cerner les véritables causes.
Or il est clair que sans , il ne peut y avoir de performance.
Qu’est-ce qui peut faire qu’une équipe n’arrive plus à avancer ou n’en ait plus envie ? Selon Nawal Jai, consultante senior chez LMS ORH, «les malaises sont des phénomènes naturels qui font partie de la vie d’une entreprise et sont d’origines diverses : absence d’une vision partagée, insuffisance dans la clarification des rôles, communication inadaptée, stratégie de la hiérarchie...Un malaise devient sérieux lorsqu’il se répand, lorsqu’il est structurel et lorsqu’il provoque un mal-être qui affecte les collaborateurs et réduit leur engagement», explique-t-elle.
Comme souvent, les relations interpersonnelles apportent leur lot de tensions dans une dynamique de groupe. Comme en témoigne Amina K., responsable RH dans une grande structure : «Je ne m’adapte pas facilement avec les femmes en entreprise. Personnellement, j’évite au maximum toute amitié ou toute relation au travail avec mes collègues femmes. Je trouve que les rapports entre elles sont faux. Un milieu de femmes, c’est connu. On parle tout le temps chiffon et autres produits de beauté, déception sentimentale... Il n’y a pas que cela. Mesquinerie, jalousie, coups bas, hypocrisie, ce sont des domaines dans lesquels elles excellent. Je n’ai pas besoin de rentrer dans leurs manigances». Il n’y a pas que la gent féminine qui vit dans une telle atmosphère. Et dans une entreprise, ce ne sont jamais les problèmes relationnels qui manquent.
Difficile dans ces conditions de tirer le maximum d’une équipe. Nombre de managers en sont conscients, mais peu trouvent la parade pour y remédier. Pour l’essentiel, ils essaient de jouer la montre, misant sur l’œuvre du temps. Une fuite en avant dangereuse, et ce, d’autant que les objectifs toujours élevés, la course à la productivité et la menace permanente d’une restructuration, pour ne citer que ces aspects, ne font qu’exacerber les tensions.
Evidemment, les salariés ou collaborateurs ne sont pas toujours exempts de reproche. Mais «ce sont les managers qui doivent se remettre en cause et changer leur manière de considérer les collaborateurs ; ils doivent les impliquer quand il le faut», souligne Jamal Krim, Dg du cabinet Reco Act. La grande question est de savoir comment entretenir la dynamique et la mobilisation sur le long terme et surtout comment détecter le mode de motivation propre à chaque membre de l’équipe et éviter les conflits personnels?
En premier lieu, il faut bien connaître le mode de fonctionnement de chacun des membres de l’équipe. «Sont-ils dépendants, ayant constamment besoin d’être rassurés et conseillés, ou autonomes, demandant une marge de manœuvre minimale et un allègement des contraintes hiérarchiques ?», s’interroge M. Jermoumi.
Une fois cette classification opérée, il faut agir et surtout constamment. «Parce que la cohésion d’une équipe n’est jamais totalement acquise, le manager doit pleinement assurer son rôle de meneur, de catalyseur et d’animateur», poursuit-il. On doit aussi bien le savoir, il est dangereux d’attendre que le moral des hommes soit au plus bas pour intervenir. En clair, remotiver ne doit pas figurer dans le vocabulaire d’un meneur d’hommes. Sauf s’il hérite d’une équipe non opérationnelle. Dans la pratique, la motivation est un travail au quotidien. Le meilleur moyen d’éviter le pire consiste à anticiper grâce à l’écoute et les échanges permanents avec les collaborateurs, comme en témoigne Kamal Bennani, architecte de son état. «J’ai besoin tout autant qu’eux d’être motivé. Pour cela, j’essaie d’être le plus disponible à leurs préoccupations et attentes». Bien entendu, être disponible ne signifie pas passer son temps à écouter les doléances personnelles des collaborateurs, il y a bien sûr un temps pour cela, mais il faut prioritairement veiller à régler leurs problèmes de travail, à les aider à se rapprocher d’un objectif...sans tomber dans le piège -courant- qui consiste à...faire leur travail à leur place pour donner un coup de main. De la sorte on n’obtient que des assistés. La disponibilité est certes un atout mais le management des équipes c’est encore plus que cela.

Les frictions stimulent parfois les performances

La crédibilité ou encore l’intégrité du manager sont autant de qualités qu’il convient d’entretenir. «La bonne conduite consiste parfois à rester impartial dans la prise des décisions. Cela évite les mauvais comportements comme la jalousie», conseille Nawal Jai. Une autre approche consiste à se demander à quoi on serait sensible si on était à la place de l’autre. Et l’on trouvera toujours dans les réponses que l’on sera amené à se donner, deux notions clé : le respect de l’autre et l’exemplarité.
Il est également nécessaire de montrer sa reconnaissance et d’apprécier à juste titre les performances des uns et des autres, sans parti pris et sans oublier la récompense. «Il faut savoir marquer les esprits quand on obtient une performance exceptionnelle. C’est toujours utile pour stimuler et maintenir le moral des troupes», souligne Youssef Jermoumi.
En plus, c’est connu, les frictions au sein d’une équipe sont inévitables. A moins de dégénérer, elles sont utiles pour l’avancement des projets si l’équipe sait les gérer.
Pratique : Huit idées pour maintenir le moral des collaborateurs

Il ne suffit pas de prêcher la bonne parole pour maintenir le moral d’une équipe. Il faut des faits, des actions. C’est ainsi qu’on donne la possibilité au collaborateur d’adhérer à votre système et d’apporter le maximum. En voici huit pistes.

- Justice : Traitez vos employés comme des membres importants de votre équipe et versez-leur un salaire qui traduit bien leur importance. La rémunération n’est pas la seule source de motivation pour tendre vers la performance, mais si les salaires ne sont pas assez élevés, vous perdrez de bons employés et ferez face à un roulement fréquent de personnel.

- Reconnaissance : Reconnaissez régulièrement le travail presque parfait de vos employés. Une fois les erreurs signalées à son auteur, ne vous y attardez pas davantage.

- Ecoute : Écoutez les suggestions du personnel et mettez en place les idées intéressantes. Les gens se sentent plus concernés quand ils savent que leurs idées valent autant que celles de leurs patrons.

- Réactivité : Ne faites pas traîner une décision qui dépend de vous. Donnez immédiatement, si possible, de la rétroaction et du renforcement positif chaque fois que c’est possible.

- Attitude : Ne critiquez jamais vos employés devant d’autres personnes, employés ou clients.

- Marge de manœuvre : Accordez plus d’autonomie aux employés dans leurs fonctions lorsqu’ils ont plus confiance en eux. Cela accroît leur sens des responsabilités.

- Mérite : Faites régulièrement des évaluations de rendement (annuellement). Il ne s’agit pas d’une séance de jugement, mais d’une expérience positive pour l’employé visant à faire ressortir ses points forts et les points à améliorer.

- Enrichissement : Offrez la formation continue pour inciter vos employés à tendre vers l’excellence.

Avis d’expert Jamal Krim, DG du cabinet Reco Act : «L’incompatibilité d’humeur est la cause du différend le plus délicat à gérer»

«L’incompatibilité d’humeur est la cause du différend le plus délicat à gérer»

Sincèrement, je n’ai pas connu de malaise au sein de mon équipe pour la simple raison que je reste attentif à tous les signaux qui peuvent perturber la cohésion.
Toutefois, le risque pour un manager est de croire qu’une tension se résorbera d’elle-même, alors que son rôle est de monter au créneau à chaque fois que l’intérêt commun, celui du groupe, de l’entreprise par ricochet, est menacé. La démarche est simple : trouver les motifs du désaccord et trouver ensemble (avec les deux parties en conflit) des solutions appropriées. Le manager doit entendre chaque partie lors d’entretiens individuels pour évaluer la situation.
L’incompatibilité d’humeur est sans doute l’aspect le plus délicat à gérer. Quand deux personnes ne peuvent se sentir, la meilleure des solutions, sinon l’unique, c’est de les séparer de service, de département ou de division et de faire en sorte que leurs relations professionnelles directes soient réduites au strict nécessaire. Dans toute entreprise, il y a des règles opposables à tous les salariés et dont la violation appelle à des sanctions. Le rappel de ces principes élémentaires doit permettre à chacun de se retenir, tout au moins sur les lieux de travail.
D’où la notion d’entente est très importante dans une équipe. Il faut arrêter de se focaliser sur le rapport poste/profil et occulter l’aspect relationnel.
Le conflit peut également découler de la définition d’une organisation floue : mauvaise définition d’un poste ou répartition hasardeuse des tâches. Là, il s’agit surtout de questions techniques. Il suffit alors d’une clarification pour ramener le calme.
Dans tous les cas, il ne faut surtout pas afficher ses affinités avec une des parties en conflit. Il est aussi important de s’appuyer sur des faits ou des données précises pour expliquer une décision.
De même, une critique constructive donne souvent de bons résultats. Il faut rester ferme sans être blessant car certains comportements sont parfois dictés par une mauvaise passe.


Brahim Habriche. La Vie éco


         
 
                         
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