Comment gérer le désengagement dans son équipe?



 
Crise, licenciements, parachutes dorés... Ecoeurés ou détachés, les salariés s’adonnent à un sport très couru : la soumission stratégique. Sans prise sur la donne économique, le manager peut néanmoins agir à son niveau. En usant de bon sens et de psychologie. Efficace à condition de rester crédible.

« Plus question, d’avoir des initiatives au-delà de ma mission. Avant, je bossais 12 à 14 heures par jour. Dorénavant, je ne donne pas plus à mon employeur que ce qu’il me donne. C’est bien beau de rester tard quand l’entreprise va mal, mais quand je vois les stocks options distribuées… En plus, est apparue une caste de puissants qui s’est augmentée de 30% en 2007. Nous, nous ne sommes pas si bien servis, et on nous demande encore plus de rentabilité », avoue ce cadre d’une grosse société du secteur mécanique, « écœuré » par les écarts de rémunération avec ses boss… Désinvesti, ce salarié dit tout haut ce que beaucoup pensent tout bas. L’entreprise peut toujours courir, ils n’en feront pas plus. Et lorsque vous posez la question banale, « Qu’est ce que vous faites dans la vie ? », la réponse est révélatrice. « Dans les années 80-90, on répondait « je travaille chez X ou chez Y ». Aujourd’hui, on ne nomme plus sa société. On décrit une mission, sans toujours dire son métier », observe Jean-Louis Müller, directeur à la Cegos. Ecart saisissant. Le lien d’appartenance à l’entreprise s’est relâché, voire cassé (1). Signe du désengagement à l’œuvre dans les bureaux et les ateliers, constatent chercheurs et coachs. « C’est le phénomène de désaffiliation, explique Jean-Louis Müller. L’individu perd son identité professionnelle. Il ne la revendique plus. Il en arrive à venir travailler essentiellement pour toucher sa paie. »

Une dignité entamée. La fierté de son travail, des valeurs portées par son entreprise, de ses produits, et qui fonde l’engagement, se volatilise. Exemple emblématique, Renault. Certains de ses cadres très attachés à leur firme, à son éthique, à ses voitures, sont chahutés par le style cassant de Carlos Ghosn. Ils vivent un choc culturel, disent-ils. Ils « n’y croient plus », donc ne s’impliquent plus. Un cas loin d’être unique renforcé par la crise. Les gens se sentent coincés. L’entreprise devient même une valeur refuge. Sauf que l’investissement dans le job, lui, est réduit au service minimum. En témoigne la dernière enquête de la Cegos sur le climat social (2). En cas d’insatisfaction le premier réflexe d’un salarié sur trois consiste à lever le pied « en termes de rythme et d’intensité ».

Des signes avant-coureurs. Une résistance passive se met en œuvre depuis deux ans. Un phénomène complexe à contrer par le manager. Déjà parce qu’il faut l’identifier. Or, Les indices ne se détectent qu’après accumulation. Chez les cadres, ils sont de trois ordres, selon Jean-Louis Müller. « Il ne fait plus travailler ses neurones, il n’invente plus rien, il ne tente plus de coup pour sa boîte, et le taux d’insatisfaction des clients s’accroît ». Pour les autres catégories de salariés, la courbe des taux d’absentéisme et de productivité reste le meilleur indicateur. Ensuite parce que suivre un stage de leadership n’est pas la solution miracle. « Il n’existe pas de molécule pour impliquer les autres, souligne Maurice Thévenet, professeur au Cnam et à l’Essec. Les salariés s’impliquent tout seuls ». Dès lors, comment s’y prendre ? En cherchant à créer, à votre niveau, le contexte le plus favorable possible pour redonner à vos collaborateurs le goût d’entreprendre.

La stratégie du cocon. Par gros temps, nul doute que le manager a intérêt à ménager son équipe. Tel ce responsable d’un service fonctionnel chez Renault. « Je cherche à créer de la sérénité autour de moi. Je tue dans l’œuf toute rumeur sur les volontaires au départ qui n’en seraient pas, sur des postes qui seraient menacés, etc. J’essaie de tisser de la solidarité entre nous. On partage les bonnes pratiques, on se tient informé. » Il joue de surcroît la carte de la transparence, explicitant les efforts à fournir plutôt que d’avoir à subir les contraintes. Une ambiance assez start-up dans l’idée que « tout le monde est dans le même bateau », mais de type défensif, donc moins joyeuse. Ce souci du collectif a tout de même un autre avantage. Il atténue les attitudes individualistes.

La force de la réciprocité. Tout travailleur désenchanté va jouer le règlement contre vous. L’adjoint vous enverra promener parce que son heure de sortie c’est 17 heures et pas après. Ou encore il prendra ses quatre jours comme prévu. Une attitude de « soumission stratégique » qu’il faut apprendre à contourner. Des chercheurs, tel Frank Bournois (3), préconisent de passer un pacte psychologique avec son collaborateur. Sur des points d’organisation vous ferez de légères infractions à la règle. Exemple, il accepte des réunions tardives, donne un coup de collier sur un projet. En contrepartie, vous l’habiliterez à regrouper des RTT, à prendre une matinée, etc. L’important est de bien établir les droits et devoirs de chacun. Et de négocier ces principes non écrits à froid. Enfin l’exemplarité du chef reste efficace. « J’arrive à 8 h 30 et je repars à 19 h tous les jours raconte ce DRH. Alors je m’autorise à demander à l’un ou l’autre de venir un samedi matin. Ils le font, parce qu’ils savent que je suis disponible pour eux en semaine. »

La cohérence des discours. « Le désaccord n’est pas un problème si on comprend bien la même chose », expose Maurice Thévenet. Pour adhérer, chacun doit connaître votre grammaire, le poids de vos mots. Il s’agit de faire ce que vous dites. Et de respecter la parole donnée. Tout manager se doit aussi d’être un militant des valeurs affichées par son entreprise. Le hic, c’est qu’il est pris entre le marteau et l’enclume. Les chartes maison sont de jolis outils, bien léchés qui parlent de confiance, de sens, de qualité, d’écoute, etc. mais qui sont restés parfois à l’effet d’affichage. En outre, ces thèmes difficiles aujourd’hui à incarner auprès des troupes. Des banques, au cœur de la tourmente, sont confrontées à ce délicat passage de relais auprès de leur encadrement. Jean-Louis Müller de la Cegos leur vend un stage qui suscitera l’adhésion. Proposer à leurs managers de saboter la charte au cours de jeux de rôle par groupe de deux ou trois. Avec ce thème « Imaginez que des managers doivent saboter la charte, comme vous y prendriez-vous ? » Un exercice qui amène chaque participant à comprendre en quoi le texte recèle des vertus. Et à trouver sa manière de l’expliquer à l’équipe.

Un espace d’appropriation. « Tes plans de communication, tu ne crois pas que les gens ont autre chose à penser ? C’est de la daube tout ça, non ? ». Texto, voici ce que ce DRH chez un industriel puis chez un voyagiste a entendu lorsqu’il a demandé à ses collaborateurs de préparer des outils d’information destinés expliquer le budget de l’année et la stratégie à trois ans. Ou encore « Dis moi en quoi ces entretiens annuels sont utiles », lors de leur mise en place. Edifiant. Des collaborateurs et des managers se sont rebiffés. Une situation difficile à gérer. « J’ai dû négocier point par point l’engagement de chacun d’entre eux », raconte le DRH. La parade consiste en effet à clarifier les tenants et les aboutissants de la mesure ou du projet concerné. Quitte à aider votre collaborateur à s’en emparer via des formations ad hoc. Car chacun doit sentir qu’il peut apporter sa pierre à l’édifice. La vogue est au débat participatif ? Pourquoi ne pas s’en inspirer. Créez des temps, des lieux, des communautés d’intérêt pour écouter, échanger, intégrer une suggestion, ajuster une décision. Vous éviterez d’infantiliser vos collaborateurs. Ils vous en sauront gré.

La reconnaissance encore et toujours. « Je n’ai pas vu, je n’ai pas entendu », reconnaît Cédric*, patron d’une start up éditrice de logiciels dans la région parisienne. Aujourd’hui, il s’en mord les doigts : l’un de ses meilleurs éléments, un ingénieur âgé de 28 ans est parti après deux ans et demi de bons et loyaux services. Le motif ? On n’avait pas songé à lui pour tenir le poste créé d’encadrant senior. « Je n’ai pas su lui donner sa place dans la bonne organisation, regrette Cédric. Je n’ai pas identifié son désir et sa capacité à prendre des responsabilités. » Total, le junior eut la tâche ingrate d’initier le nouveau de cinq ans son aîné au savoir faire maison. Avant de claquer la porte. Depuis, le dirigeant a revu ses méthodes.

La vigilance est donc bonne conseillère. Bloquer des talents dans son service, brider un potentiel, évaluer à la va vite un travail, c’est faire fuir son collaborateur ou fabriquer un désengagé. A contrario, donner des responsabilités, des missions motivantes, du salaire, de la considération, c’est l’impliquer. « Mais le manager doit se mouiller, insiste Jean-Louis Müller. Avoir le courage de faire des remarques négatives ». Une façon différente somme toute, de donner à l’autre le sentiment de son importance. Puisque, vous en attendez tellement mieux…



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