Comment créer les bons leaders de l'entreprise?



Pour réussir à se différencier dans l’univers compétitif d'aujourd'hui, il est essentiel pour l'entreprise de privilégier le développement de leaders au sein de son personnel. Le potentiel de croissance d'une organisation est directement lié à celui de son personnel. Pour devenir un leader efficace, il est nécessaire de s’entourer d'autres leaders tout aussi efficaces.
Que recèle donc la notion de Leadership ? Quel est l’apport de la DRH pour favoriser le développement des leaders ? Le Matin Emploi a consulté Philipe Beaujean et Malgorzata Saadani pour nous éclairer sur le concept du leadership

Le Matin Emploi : Pourriez-vous nous définir le concept de leadership ?
Beaujean Philippe : Selon la façon et le contexte dans lequel on entend ce mot, diverses définitions sont avancées. Dans le cadre de mon travail, je retiens du leader ce qui fait sa différence avec le manager : sa composante plus ou moins charismatique. Pour moi, le manager se contente de gérer tandis que le leader conduit. Le problème, c’est que le mot « manager » s’est popularisé au sein de nos organisations, et il est vrai, à mon grand regret, qu’on y rencontre surtout des gestionnaires et trop peu, voire pas du tout, de responsables qui prennent la pleine mesure de leur fonction et qui comprennent ce qui est effectivement attendu d’eux. A décharge pour eux, nos organisations n’ont pas fait grand-chose non plus pour changer cet état de fait. Au contraire, j’observe qu’elles ont une propension à entretenir le système. Il est légitime de désirer voir évoluer sa carrière. Le malheur aujourd’hui, c’est que, dans l’essentiel de nos organisations, seule la voie du management est ouverte et peut offrir une reconnaissance honorifique et financière de notre expérience.
Tout le monde n’a pas le profil pour être ce qu’on appelle improprement un bon « manager ». Pour moi, un « manager » est quelqu’un dont l’entreprise attend qu’il produise et livre un résultat avec les ressources qui lui sont confiées. Et dans ces ressources, il y a des hommes et des femmes. C’est tout le contraire de l’« expert », dont on attend beaucoup des connaissances pointues acquises à travers son développement et son expérience. Je pense qu’il y a de la place pour les deux dans une entreprise. Dans ma carrière, Je n’ai pas eu la chance de connaître d’entreprise qui ait désiré ou réussi à créer ces deux filières d’évolution.  C’est probablement pourquoi on retrouve beaucoup de personne ayant un profil d’« experts » dans des fonctions de « manager ». Pour s’en convaincre, il suffit de compter les « managers » planqués derrière leur PC en train de traiter eux-mêmes des dossiers parfois (mais pas toujours) réputés compliqués au lieu de déléguer ce travail et effectivement piloter leurs processus et leur périmètre. Lorsque nous analysons sur le terrain l’usage que les managers en place dans les organisations font de leur temps, nous espérons surtout observer deux choses : du management actif (donner des instructions, donner une direction, contrôler …), et les voir se préoccuper de la montée en compétence de leurs collaborateurs. En lieu et place, nous les voyons passer l’essentiel de leur temps à faire de l’administration, à être absent de leur périmètre (ils sont en réunion par exemple) ou à se substituer à leurs collaborateurs en effectuant des tâches qu’ils auraient pu déléguer. Lorsque nous parvenons à observer 6% de temps consacré au management actif et à l’évolution des compétences des collaborateurs, nous atteignons des sommets. On comprend pourquoi nos organisations ont de tels potentiels inexploités.

Quels sont les différents styles de leadership qu’on peut rencontrer en entreprise ?
Je sais que Daniel Goleman entre-autre propose une classification des styles de leadership. Et ce n’est pas faux. L’observation est pointue et a, d’un point de vue scientifique, le mérite d’exister. Dans le cadre de mon travail, je trouve contre-productif de mettre en avant une classification, car ce qui est essentiel, c’est que tout leader ou candidat leader développe son style et sa confiance en lui. Il est vain d’inviter quelqu’un à être quelqu’un d’autre. Cela briserait irrémédiablement la magie du leadership, car il manquerait quelque chose d’essentiel : la cohérence. Dans le cadre du coaching, on pourra évidemment travailler à gommer certains aspects inopportuns. Il ne s’agira pas de changer fondamentalement la personne, mais souvent de recentrer « l’usage » de certains aspects de la personnalité du leader. Ce qu’il faut comprendre, c’est que le fait qu’un trait de caractère soit vu comme une qualité ou un défaut dépend totalement du contexte. Par exemple, si je ne dépense pas beaucoup d’argent, je serai vu comme avare si je suis riche, mais économe si je suis modeste.  Je pense qu’il est essentiel d’apprendre à exploiter ses points forts. Nous vivons dans des cultures où, malheureusement, il est de bon ton de reconnaitre et d’accepter ses défauts ou ses faiblesses tout en minimisant ses qualités, car agir ainsi, c’est faire preuve d’humilité. Je trouve cela suicidaire, car on ne construit que sur des fondations solides. Or, ce qui est solide, ce sont nos points forts, nos qualités. Il est donc essentiel d’aussi les connaitre avec précision, car c’est en nous reposant sur ceux-ci que nous développerons nos potentiels.

Peut-on devenir leader ou est-ce un trait de caractère inné ?  Quelles sont donc les caractéristiques intrinsèques du leader ?
Je ne crois absolument pas que ce soit quelque chose d’inné. C’est beaucoup plus quelque chose de « cultivé », quelque chose que le leader a développé. L’éducation ou le contexte dans lequel il a grandi peuvent jouer un rôle majeur dans l’émergence d’un leader. Un leader avait rarement l’intention de le devenir. D’ailleurs, j’observe que les meilleurs leaders (oserais-je dire les seuls véritables leaders) sont des gens qui n’avaient pas pour priorité de diriger. Les qualités qu’ils ont développées le furent avec d’autres intensions. Parfois, ce fut pour surmonter un défaut, parfois ils ont cherché à dépasser une situation, ce peut n’être aussi que la conséquence d’un cheminement plus personnel. Souvent, les leaders sont des hommes ou des femmes qui ont développé un intérêt sincère pour les autres. Au Maroc, j’observe d’ailleurs que bon nombre de leaders sont des personnes qui ont entrepris un cheminement religieux personnel fait de crainte, de nuance, d’altruisme et de sens de la responsabilité. Mais peut être devons-nous considérer les choses plus en amont. L’expérience que j’ai aujourd’hui de l’enseignement me prouve que l’université ou les grandes écoles peuvent jouer un rôle majeur dans l’émergence de leaders sur le marché. Pour cela, il faut revoir la relation à l’étudiant, la pédagogie et la posture de l’enseignant. Ces deux dernières années, j’observe qu’on engrange des résultats plus qu’encourageants simplement en rendant l’étudiant acteur de sa formation et de son devenir, en le responsabilisant, en l’invitant à se prendre en main, en le sensibilisant à d’autres approches, en lui proposant d’autres postures ou pratiques et en le challengeant sur le sens de sa responsabilité, dont sa responsabilité citoyenne.

Quel est le rôle d’un leader et quelles sont ses principales missions envers les différentes cibles de l’organisation ?
Fonctionnellement, un leader est un « manager ». C’est donc quelqu’un dont on attend qu’il tire un résultat des ressources qu’on lui a confiées. Présent au sein de son équipe, il vit avec elle et veille à la production sans encombre du résultat. Non seulement, il surveillera plannings et budgets, mais aussi, il favorisera la coopération, opérera un contrôle très régulier de la progression du travail, motivera son équipe à travers du feedback positif, mais corrigera aussi certains points à travers du feedback dit « négatif ». En tant que personne responsable, il fera état de la progression à ses supérieurs.
Pour une bonne productivité, les mots clés sont anticipation et réactivité. Il est impossible d’être réactif ou d’anticiper si on ne vit pas au milieu de son équipe ou si on se contente de contrôler à postériori. Par ailleurs, être leader c’est aussi opérer les arbitrages nécessaires à la bonne marche des opérations, et ce en dédouanant les différents protagonistes. Le leader est également le représentant de son périmètre et, à ce titre, l’interlocuteur privilégié des autres fonctions ou métiers de l’entreprise.

Quelles sont, selon vous, les contraintes que rencontrent les leaders en entreprise ?
L’une des principales contraintes d’un leader, c’est une hiérarchie qui ne suit pas. Je ne veux pas dire que la hiérarchie doit se plier au diktat d’un leader, loin s’en faut. Par contre, un leader qui émerge au cœur de l’organisation fait souvent peur à ses supérieurs. Ils voient en lui une menace. Pour peu que les membres de cette hiérarchie soient « carriéristes » (ce qui n’arrive jamais, vous en conviendrez), ils feront tout pour tuer dans l’œuf cette menace, quitte à utiliser des moyens que le leader, habituellement fidèle à son code de déontologie,  s’interdit d’utiliser. Dans ma carrière, j’ai peu observé ce problème dans le monde anglo-saxon. Que du contraire, ils ont tendance à donner sa chance aux vrais leaders, car ils engrangent des résultats. Par contre, dans le monde latin, ou encore ici au Maroc où un mode de fonctionnement empreint de féodalité est largement répandu, ce problème est très réel. Je trouve que cela prive le pays et son économie d’une richesse extraordinaire. Mais peut-on espérer voir certain ne plus défendre leurs intérêts, alors même qu’ils ont peut être consacré toute leur carrière et leur énergie à conquérir leur position ? C’est d’ailleurs souvent une différence majeure entre les deux profils : le leader est largement soucieux des résultats et des intérêts de l’entreprise, alors que le carriériste donne toute la priorité à sa progression, au détriment de l’organisation. Je me rappelle d’une étude qui avait été menée en France et qui soulignait que les managers consacrent 80 % de leur temps à gérer leur carrière et 20 % seulement à faire ce pour quoi ils sont payés. Si on accepte cela, ce qui est clairement le cas, c’est la preuve que notre vision, notre réflexion et nos jugements sont pervertis.

Quel type de management une entreprise doit-elle intégrer pour la gestion de ses leaders ?
Peu de choses, et peut être beaucoup à la fois. Côté organisation et système de management, à partir du moment où ils sont sains, il n’y a rien à ajouter. La seule chose qui peut favoriser l’éclosion ou le développement de leader, c’est la culture de l’entreprise. Le problème, c’est que trop peu d’organisation, en dépit parfois de leurs efforts, sont en véritable maîtrise de leur culture et de leurs valeurs. Combien d’entreprise ont une charte de valeurs ? Combien d’entreprises ont-elles choisi autre chose que les valeurs dans lesquelles le personnel se reconnaîtrait, et opté pour des valeurs ambitieuses susceptibles de supporter le développement de l’entreprise ? Maintenant, faut-il avoir un leader à la tête de l’organisation pour avoir une chance de voir émerger d’autres leaders ? Si ce n’est pas obligatoire, j’ai tout de même la faiblesse de penser que cela aide amplement.

Quels sont les meilleurs moyens & outils à déployer par la DRH pour favoriser le développement de leaders compétents ?
Je ne crois pas en la capacité d’une entreprise à former des « leaders » en lieu et place de « managers ». S’il y a une dimension technique au rôle, elle n’est pas suffisante pour faire de quelqu’un un leader. Le leadership, ce n’est pas un ensemble de techniques ou de « recettes » qu’il suffirait d’appliquer pour avoir des résultats. Pour accéder au leadership, il faut y mettre une « âme ». Un leader, c’est donc quelqu’un qui se construit, qui se développe. C’est quelqu’un qui cultive la dimension humaine de sa personnalité pour la porter au rang d’art. Cela ne se décrète pas. On ne décrète pas la passion, on ne décrète pas l’intérêt sincère. Par contre, ce qui peut donner des fruits, c’est que l’entreprise engage des leaders dans l’espoir d’en voir éclore d’autres à leur contact, à condition que les leaders en question aient une capacité à éveiller le désir « d’autre choses » chez leurs collaborateurs. Dans votre question, vous donnez un qualificatif au leader : vous le voulez compétent. Et je suis d’accord avec vous. Je conseille toujours aux entreprises, dans le cadre de leur recrutement, de porter plus d’attention sur la personnalité de leurs candidats que sur leurs compétences. Evidemment, il y a un minimum de compétences nécessaires. Mais il sera toujours plus aisé de former techniquement un candidat qui jouit d’une bonne personnalité et qui a juste besoin de compléter ses connaissances, que de faire évoluer quelqu’un qui connaît beaucoup de choses mais qui est pourvu d’un caractère épouvantable. Donc, si l’entreprise a pris soin de recruter des « leaders », alors une formation classique au management, ou plus exactement au système de management, et au métier peuvent suffire. Si on souhaite continuer à cultiver ces « leaders », il peut être bon de leur offrir d’autres formations pour compléter leur profil comportemental, mais je pense que cela se fera plus à la demande des intéressés.

Quel serait donc l’apport des leaders pour l’entreprise en termes de productivité et d’image ?
Enorme ! Dans le cadre des missions centrées sur l’accroissement des performances opérationnelles ou commerciales que nous menons, nous récupérerons entre quinze et trente points de productivité, et ce essentiellement en restaurant la posture de management. Lorsqu’on quitte l’entreprise, il lui reste encore entre quinze et trente pour cent de marge à récupérer. La seule raison qui fait que nous ne cherchons jamais à tout engranger, c’est qu’on ne peut aller plus vite que les hommes et les femmes de l’entreprise. Or tout le monde n’est pas égal devant le défi que représente le changement. Quant à l’impact potentiel sur l’image, il suffit de se rappeler ce que des hommes comme Jack Welch, Steve Job ou Richard Branson ont apportés à leur entreprise. Les résultats parlent d’eux-mêmes.


le matin


         
 
                         
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