Coaching et mobilité interne



Avis du coach : Coach Nadia Sebti, fondatrice cabinet Objectif Ressources et membre fondateur et membre du bureau de Maroc Coaching.
La tendance actuelle dans la pratique de la gestion des ressources humaines est à la mobilité interne. Plutôt que d’embaucher, c’est chez elle que l’entreprise va chercher à répondre à son besoin en ressources humaines.

La mobilité verticale, synonyme de promotion, induit un changement de statut hiérarchique. La mobilité horizontale, elle, consiste en un déplacement sans changement de statut. Un tel mouvement peut néanmoins induire un changement de cœur de métier (mobilité fonctionnelle ou transversale) ou un changement de responsabilités.
Ce changement s’accompagne souvent chez le manager qui en bénéficie d’une double remise en question aussi bien au niveau de ses activités quotidiennes que des relations qui existent avec ses anciens collaborateurs ou avec les membres de ses nouvelles équipes. En général, c’est pour ses qualités techniques et son savoir-faire que le cadre a été remarqué. La reconnaissance de ses qualités et sa promotion le font passer à un autre stade d’identité : il devient manager, responsable d’équipe et, dans certains cas, leader et responsable stratégique. Il doit faire faire aux autres ce que lui-même faisait auparavant.
La mobilité transversale, quant à elle, est soit sollicitée par le (la) concerné(e), soit initiée par l’entreprise. Cette mobilité devra faire grandir la personne concernée, apporter des gains de productivité pour l’entreprise et, dans tous les cas, une valeur ajoutée différente. Il faut qu’il y ait un résultat qui soit visible et mesurable. Le coach accompagne le « champion » le long de ce cheminement identitaire.
Ce dernier aura à connaître les autres et se faire connaître, prendre des décisions parfois impopulaires, assumer la critique, la distance, l’incompréhension de son entourage, de ses anciens collègues, en somme vivre la solitude du pouvoir.
Le coach créera conjointement avec son champion les conditions optimales pour qu’il s’accepte intérieurement dans son identité comme compétent pour ce job, s’identifie et se dépasse s’il existe le complexe de l’imposteur (réflexion interne que se fait le dirigeant qui se demande s’il ne joue pas un match de trop), s’accomplir et franchir les étapes de deuils nécessaires qui seront autant d’impasses tant qu’ils n’auront pas été faits, gérer le deuil de la relation d’amitié et d’égalité avec ses anciens pairs, confronter les frustrations, rébellions et jalousies dans ses relations, accepter de renoncer à une fonction ou à un métier où, justement, son excellence l’a fait remarquer, sortir de sa zone de confort.
Le coaching permet au dirigeant de réfléchir et d’élaborer sur ces questions et de recevoir un feed-back qui lui donne un avis à la fois subjectif et objectif.
Le coaching individuel va créer un espace où le champion va accepter d’être le « chef » de ses anciens collègues, prendre de recul par rapport à sa fonction nouvelle, développer un savoir être et sa vision par rapport au système auquel il appartient, enfin conjuguer l’alignement de l’être de production et de l’être en croissance.
Un coaching de la nouvelle équipe constituée par la nouvelle configuration, mené par un coach externe ou interne, donnera du sens à cette mobilité et permettra de créer un cadre protégé pour lever les résistances et les méconnaissances, libérer la parole, mettre à plat les représentations, expliciter les enjeux et les objectifs et enfin développer davantage et partager avec le « nouveau venu » une enveloppe culturelle minimale, c'est-à-dire la culture de l’entreprise déclinée au niveau de ce groupe.
Cet accompagnement, qu’il soit individuel ou collectif, libèrera toute la puissance du nouveau manager et de son équipe et, in fine, catalysera le développement d’une synergie constructive, efficace et profitable à l’institution

Essor


         
 
                         
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