Cinq conseils pour gérer des salariés plus âgés



Manager des collaborateurs plus vieux peut être un vrai challenge. Voici comment gagner ses galons de responsable hiérarchique respecté, sans jouer au petit chef.

Blanc bec pour certains, sympathique jeune pour les autres… Difficile pour un manager de trente ans à peine (parfois moins, parfois plus) d’être pris au sérieux par des salariés de 45, 50 ou 60 ans quand il s’agit de les encadrer, de leur fixer des objectifs, de faire changer leurs méthodes de travail, de leur tenir tête, etc. Poids de l’expérience, différences culturelles, décalages dans le rapport au travail, fossé dans l’utilisation des nouvelles technologies… Sans oublier que chacun joue sa place. Les fractures et les incompréhensions entre jeunes et plus âgés peuvent être nombreuses au sein d’une équipe dans l’entreprise.

Ainsi, le management de collaborateurs âgés peut rapidement devenir un vrai casse-tête pour un jeune responsable hiérarchique. Idem en gestion de projet transversale. Et ces complications ne vont pas disparaître avec les départs à la retraite de plus en plus tardifs. Avec la loi Fillon sur les retraites votée en 2003 — qui a allongé la durée de travail des salariés — ceux-ci doivent cotiser quarante et un ans d’ici 2012, et quarante-deux ans en 2020. De quoi encourager de facto la cohabitation entre les deux populations…

Voici cinq clés destinées aux managers qui gèrent des salariés plus âgés.

1. Sortir de la relation parent-enfant

Face à un collaborateur qui a parfois l’âge de son propre père, le risque est de tomber, consciemment ou non, dans une relation parent-enfant… « C’est l’écueil majeur. S’il commence à accepter cette position, le manager est fichu. Il faut au contraire qu’il se sente en confiance, ce qui demande un vrai travail », explique Fabienne Puons, d’Athena RH. Pour cela, il est bon de se rappeler certaines évidences : « S’il est nommé manager et qu’on lui confie une équipe sous sa responsabilité, c’est qu’il a fait ses preuves, qu’il en la capacité », ajoute Catherine Rousseau, de RH Génération. Plus facile à dire qu’à faire ? Le manager peut mettre par écrit, sur une feuille de papier, la liste des compétences et des qualités qui lui ont été confirmées par sa hiérarchie au cours de sa carrière. Il peut aussi reprendre ses évaluations annuelles s’il en dispose. De quoi rafraîchir sa mémoire et mesurer le parcours réalisé. Pour les moins confiants, l’accompagnement d’un coach ou le suivi d’une formation en management appropriée peut s’avérer utile. Mais attention, avoir confiance et s’affirmer ne veut pas dire regarder son équipe avec condescendance ou paternalisme, ni devenir froidement autoritaire. « Les salariés plus âgés ne sont ni des parents, ni des grands enfants. Ils sont des collaborateurs et rien que cela », insiste Catherine Rousseau.

2. Sortir du trompe-l’œil des « has been »

Adeptes de préjugés et autres raccourcis faciles, s’abstenir : tous les salariés plus âgés ne sont pas des « has been », dépassés par le temps, la technologie et finis pour la vie en entreprise. Un regard en trompe-l’œil : « Il existe une grande diversité de salariés plus âgés. Certains attendent impatiemment la retraite, ne souhaitant plus s’impliquer dans leur travail. D’autres sont au contraire très motivés et veulent mener de nouveaux projets », constate Catherine Rousseau. Mieux vaut prendre le temps de connaître son équipe et savoir quel état d’esprit anime chacun de ses collaborateurs. Suite à son arrivée, une période d’observation d’un mois, au cours duquel le manager prend le temps de voir chacun à l’œuvre, est indispensable. Puis, une série d’entretiens individuels, informels, aident à faire le point sur les motivations et compétences de chacun et à envisager les projets adéquats.

3. Du respect, SVP !

Respecter l’identité de tous au sein d’une équipe est d’autant plus indispensable que chacune est particulière et qu’aucune n’est supérieure à une autre. « Il existe un vrai fossé générationnel entre les jeunes et les plus âgés. Les codes sociaux et culturels ne sont plus les mêmes, tout comme le rapport au travail. Si ces différences ne sont pas prises en compte, le fonctionnement du service s’en ressent », prévient Catherine Rousseau. Nombre de jeunes privilégient ainsi l’équilibre entre leur vie personelle et professionnelle et n’hésitent pas à changer d’entreprise s’ils n’obtiennent pas satisfaction. A contrario, le salarié plus âgé a bien souvent effectué toute sa carrière dans la même société, sacrifiant parfois une vie familiale pour conserver un emploi ou faire évoluer sa carrière. D’autres décalages existent : nés avec une souris et un ordinateur dans le berceau, les jeunes managers font du mail et des nouvelles technologies leur moyen de communication numéro un, au risque de froisser les collaborateurs plus âgés, habitués aux réunions et au contact direct. De même, l’utilisation de termes anglo-saxons, le tutoiement généralisé ou encore d’autres habitudes quotidiennes peuvent surprendre : surf sur internet durant la journée de travail, téléchargement de jeux et de musique, horaires de travail décalés, look vestimentaire bien plus décontracté… Au chef d’équipe d’intégrer ces différences et de les respecter au quotidien : parler régulièrement avec son collaborateur plutôt que de lui envoyer des mails incessants, s’intéresser à des centres d’intérêts parfois décalés... Encourager le salarié à se former aux nouvelles technologies, plutôt que de constater son incompétence, ne peut être que judicieux.

4. Lâcher la casquette du petit chef

Pour imposer son autorité, il est tentant de jouer au petit chef. Il est important pour le jeune manager d’éviter d’être ce « gamin » de trente ans qui a tout fait, tout vu, tout compris et qui compte bien bouleverser les habitudes et fonctionnements du service, forcément mauvaises et poussiéreuses. Un autoritarisme qui ne rime à rien : « Les collaborateurs ne sont pas dupes de ce genre de jeu : ils sentent bien que cela traduit un manque de confiance en soi, une difficulté à s’imposer naturellement et ils sauront jouer là-dessus », prévient Fabienne Puons. Au contraire, une bonne dose d’humilité ne fait pas de mal : « Un manager qui n’a pas peur de valoriser ses collaborateurs a tout compris. Car les salariés plus âgés ont une vraie expérience à transmettre. Il ne faut pas la gâcher ! ». Ce mode de management est particulièrement utile dans l’industrie, où les opérateurs et techniciens sont sensibles à l’intérêt porté par leur ingénieur. Poser des questions sur des aspects techniques, émettre des remarques positives sur le savoir-faire ou l’expertise d’un collaborateur confirmé… Autant de signes qui constituent une forme de reconnaissance très attendue par des salariés en fin de carrière.

5. Se faire briefer et coacher

Le management se bonifiant avec l’expérience, il est difficile de mener une telle démarche en solo. Pour compenser ce manque, il est intéressant pour un jeune manager de se faire accompagner, soit via une formation spécifique au management, soit par un coach. Une relation régulière avec sa hiérarchie peut également permettre de bénéficier de conseils de cadres plus expérimentés. De même, le manager peut s’appuyer sur le service des ressources humaines. En particulier s’il fait face à des salariés démobilisés : « il sera alors de son rôle de suggérer des actions spécifiques en direction de cette population ». Entretien de fin de carrière, proposition de missions parallèles ou tutorat auprès des nouveaux embauchés. Différents systèmes existent et font leurs preuves dans d’autres entreprises. Pourquoi s’en priver ?

lexpansion


         
 
                         
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