Ce que reprochent les cadres à leurs managers



Le manque d’écoute et de reconnaissance sont les principaux défauts des managers.
Les mentalités ont évolué : les salariés parlent plus facilement de ce qu’ils reprochent à leurs patrons.
Les collaborateurs recherchent plus l’évolution de carrière et un salaire équitable.


Quand on interroge les cadres ou les employés sur les défauts de leurs patrons, on obtient souvent ce genre de réponse : manque d’écoute, absence de visibilité, manque de reconnaissance, manque de courage, manque de transparence... Et rares sont les managers ou les responsables hiérarchiques qui ont le courage de reconnaître leurs défauts alors qu’ils s’empressent de donner des leçons à leurs subordonnés.
«Les collaborateurs sont devenus assez acerbes envers la qualité du management. Sentiment qu’ils ne manifestaient pas auparavant», atteste Omar Benaini, consultant associé au sein du cabinet LMS ORH. Ils ont donc décidé d’avoir leur mot à dire sur leurs patrons. D’ailleurs, les bons patrons ont compris, pour leur image et celle de l’entreprise, la nécessité d’être ouverts sur le management moderne. Ils sont de plus en plus nombreux à avoir saisi l’intérêt de donner plus de liberté à leurs employés d’exprimer leurs attentes, leurs soucis... Plusieurs facteurs ont contribué à ce changement de comportement. Par exemple, l’aplatissement des pyramides hiérarchiques a contribué substantiellement à transformer les relations entre supérieurs et subordonnés. Il y a également une évolution très poussée des mentalités. L’attachement à vie à une entreprise, à un employeur, est désormais rangé au placard.
Qu’attendent-ils vraiment de leur patron ? A priori, tout. Qu’il soit gentil ; à l’écoute ; qu’il sache bien déléguer ; qu’il attache de l’importance à l’environnement de travail ; qu’il prenne la peine de communiquer sur tous les aspects de l’entreprise et surtout qu’il soit en mesure de veiller à l’évolution de leur carrière etde leur rémunération. C’est peut-être trop demander, mais il est possible et tout à fait recommandé de tendre la perche aux collaborateurs qui le méritent.
Encore faut-il en prendre conscience. En effet, on retrouve deux profils de managers : ceux qui parlent et ceux qui écoutent les autres. Ces derniers ont plus de chance d’atteindre l’objectif. «On ne peut faire preuve d’empathie si on n’analyse pas profondément les attentes des autres. Il ne suffit pas non plus de tendre ses oreilles à son interlocuteur mais pouvoir donner un feed-back clair», conseille M. Benaini. Un véritable travail de coach en somme. Mais attention, proximité ne signifie pas paternalisme. Beaucoup de patrons tombent facilement dans ce travers en croyant bien faire. Or, il est clair que les relations affectives ne doivent pas non plus l’emporter sur les priorités professionnelles.

Toute personne aspire à la reconnaissance

Beaucoup de managers ont aussi cet autre défaut qui est la centralisation du pouvoir. Il reste que savoir déléguer et s’entourer de bons collaborateurs sont deux aspects qui vont d’ailleurs de pair. En effet, il est très risqué de s’engager dans un quelconque système de délégation si l’on n’a pas les personnes qu’il faut. D’où la nécessité de savoir mener correctement un recrutement quel que soit le poste.
Le manque de respect et le manque de reconnaissance sont deux autres reproches qui reviennent aussi souvent dans les témoignages des collaborateurs. D’ailleurs, l’enquête menée par Dale Carnegie sur les facteurs de motivation, faite pour le compte de La Vie éco, il y a trois ans, montrait bien que le manque de respect, inscrit au premier rang des causes de la démotivation, était donc tout à fait logique. Ce problème est toutefois commun : aussi bien les cadres supérieurs que les cadres ou assimilés le considèrent comme le premier facteur de démotivation. Normal qu’il soit classé comme la première qualité requise chez un manager. En d’autres termes, chacun de nous aspire à être connu et reconnu pour ses performances et non pour son rang hiérarchique.
Autre grief à l’égard de la hiérarchie, le mépris de l’équité. Les cadres veulent être bien traités en fonction de leurs compétences, notamment à travers une bonne gestion de carrière, un salaire qui corresponde à l’apport, un système objectif d’appréciation des performances et la formation... «Ça leur donne confiance dans le système», comme le souligne M. Benaini. Bien évidemment, cela signifie qu’il y a une forte attente pour la mise en place d’un système performant de gestion des ressources humaines. Nombre de dirigeants ont pris la pleine mesure de l’importance de ce besoin, même si le passage du discours à l’acte est souvent très lent.


Avis d’expert :Le bon sens permet de faire le moins de bévues possible


Un manager n’est pas forcément infaillible. L’expérience et les formations acquises par les managers leur permettent souvent (quand ils n’ont pas de problème d’ego) de rectifier leurs propres incompétences managériales et de se réadapter aux changements nécessaires. Il n’existe pas de modèle managérial adaptable à tous les types d’entreprises. Par contre, le bon sens permet généralement de faire le moins de bévues possible dans la gestion des équipes. Ce bon sens implique que l’on veuille tout d’abord reconnaître aux performants leurs résultats positifs. Récompenser la performance, encourager l’innovation, maintenir la confiance et créer le climat propice pour que chacun se sente épaulé, surtout face à des situations compliquées, sont la clé de voûte du succès managérial. Le bon sens veut aussi que l’on écoute ses équipes, attentivement. Certaines missions de conseil que nous menons auraient pu être évitées à nos clients si la communication active avait historiquement été placée au centre des pratiques de l’entreprise. De nombreuses solutions innovantes ont longtemps germé dans l’esprit des collaborateurs, sans avoir l’opportunité d’être implémentées. C’est souvent l’erreur de ne pas donner une seconde chance et de classer un collaborateur qui aura fait preuve une fois d’incompétence, qui conduit à des situations de silence ravageur. Quel manager n’a jamais préféré laisser pourrir une situation avec un collaborateur plutôt que de réagir, en le réintégrant dans l’équipe et en redéfinissant les règles, ou alors en ayant le courage nécessaire pour l’en exclure définitivement, officiellement et administrativement ? Il faut que les règles qui régissent l’entreprise soient claires pour tous et garantissent à chacun un traitement équitable, objectif, rationnel et énergique ! Attention, traiter en cobaye un collaborateur en utilisant sur lui différentes recettes suivant l’humeur ne peut donner au final qu’un sentiment de manipulation. Ne pas réinventer la roue en se formant aux techniques adéquates est sommes toutes bien moins onéreux.

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