Capital Humain : Optimiser la rémunération des dirigeants



L'octroi de formules d'intéressement ou d'actionnariat aide à motiver, impliquer, engager et fidéliser ces responsables.
La rémunération des dirigeants est un des sujets de discussion préféré des collaborateurs, surtout en ces temps, où les augmentations salariales se font au compte-goutte. Cette catégorie étant placée au summum de la hiérarchie est appelée à remplir d'importants rôles et missions et doit être payée, en conséquence. Pour ce faire, les entreprises ont concocté, chacune de son côté, des packages de rémunération selon les compétences requises et ses propres capacités financières.

Les formules traditionnelles existantes se composent du salaire de base en plus d'autres formules d'intéressement de bonus, d'avantages, du véhicule de fonction, du jeton de présence, de l'intéressement, prévoyance sociale et mutuelle, frais professionnels déductibles…Des stock-options, des retraites chapeaux (ou retraite supplémentaire), le golden hello, les golden parachutes… sont également des options proposées selon le profil du dirigeant et la rareté des compétences et selon l'entreprise également.

La détermination de la partie variable est très importante dans ce cas de figure. Notons aussi que ces pratiques sont principalement appliquées dans les entreprises qui soutiennent un management de la performance. Ce sont surtout les multinationales, et certains grands groupes, qui mettent le paquet.
Pour les sociétés étrangères implantées au Maroc, ayant une politique RH dictée par la maison mère et respectant les standards internationaux, elles adoptent les mêmes packages de rémunération aux dirigeants opérant au Royaume: salaires, dividendes ou plus values. Cela favorise une bonne équité et une meilleure implication de la part des dirigeants qui doivent être des leaders capables de gérer les équipes pour atteindre de meilleurs résultats.

Maintenant, plus que jamais les entreprises sont conscientes de l'importance du capital humain et des compétences clés. D'ailleurs, elles sont prêtes à attirer les bons profils sans lésiner sur les moyens, tout en veillant à garantir la performance de l'entreprise et à respecter les intérêts des dirigeants. Une opération win-win. Une tendance confirmée par la 14e enquête sur la rémunération réalisée par le cabinet Diorh en collaboration avec le cabinet français Mercer. Selon cette dernière, les salaires des dirigeants (président directeur général et de directeur général) devraient évoluer de 5% en 2011. D'après les résultats de cette même étude, les rétributions de ces responsables ont déjà augmenté de 5% en 2010.

Autre fait marquant cette année, c'est que beaucoup de dirigeants suivent des formations pour approfondir leurs connaissances et surtout améliorer leur leadership. Ces derniers mettent le paquet dans des formations de développement personnel pour mieux s'armer afin de développer le capital humain.

D'ailleurs, nous assistons depuis quelques années à l'émergence d'une nouvelle génération de dirigeants qui savent ce qu'ils veulent et qui se dotent des moyens pour arriver à leurs fins. Ils restent une minorité certes, mais cela augure d'un changement de mode de gouvernance et de management qui impactera, positivement, le monde des affaires.

«Un système de méritocratie aide à instaurer un climat serein»
Avis expert • Mohamed benouarrek Directeur du Pôle Stratégie,
Organisation et Capital Humain PROMAMEC

Comment optimiser la rémunération des dirigeants ?
Souvent l'optimisation de la rémunération est liée dans les esprits de certains patrons à l'optimisation fiscale et la répartition intelligente des rubriques constituant le package salarial global. Je ne partage pas ce point de vue. Un autre angle de vision s'impose avec force à cet égard. La rémunération des dirigeants est optimisée si elle arrive à lier la contribution à la rétribution. Minimiser n'est pas un synonyme d'optimiser.

Quelles sont les nouvelles tendances en matière de rémunération des dirigeants ?
L'implication dans le travail passe, à mon sens, par l'implication dans les intérêts. La partie variable me semble fortement nécessaire. L'octroi des prîmes, bonus, stock-options et autres formes d'intéressement ou d'actionnariat reste différent des outils qui aident à motiver, impliquer, engager et fidéliser les dirigeants. Les divers cadres juridiques et fiscaux entre les pays déterminent largement le recours à telle ou telle pratique.

Comment garantir la performance de l'entreprise tout en veillant aux intérêts des managers?
Aucune contradiction n'existe entre les intérêts de l'entreprise et ceux des managers. Un win-win bien dosé peut garantir la performance pour l'entreprise et le gain proportionnel pour le manager derrière cette performance. Le lien entre la performance et la rétribution doit être bien clarifié et équitable en tenant compte du benchmark salarial pratiqué dans le secteur d'activité ou le marché d'emploi en général. Un système de méritocratie aide à instaurer un climat serein, transparent et surtout motivant. Le tout verse vers une culture de performance orientée résultats. Il faut penser ensemble à élargir la tarte plutôt que de chercher seulement à grignoter une plus grande partie de la même tarte.

Quelles sont les compétences-clés d'un bon dirigeant ?
Il est difficile de dresser un portrait d'un bon dirigeant dans l'absolu. Une qualité fondamentale, cependant, est celle d'être un manager/entrepreneur.

Etre entrepreneur dans son poste en s'appropriant ses objectifs et en agissant comme propriétaire de ses actions et résultats est une compétence notable. Cette compétence peut être corroborée par un système de rémunération misant sur la rétribution liée à la performance et aux résultats.

Comment préparer et réussir une rupture avec un dirigeant ? Comment faire aboutir un départ négocié ?
Le dicton d'Héraclite nous le rappelle : « Rien ne dure sauf le changement. » Le cycle de vie entre une entreprise et un dirigeant peut être long ou court. Le tout dépend de la convergence ou divergence des perceptions, valeurs et intérêts. Une bonne rupture repose sur le respect mutuel, la confidentialité et la garantie des intérêts des deux parties. Il faut savoir divorcer quand le bus arrive au terminus.

Le matin


         
 
                         
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