Avez-vous l'autorité d'un manager ?



Autonomie de décision, niveau de responsabilité, relation avec vos supérieurs... Faites le point sur votre situation en matière d'autorité, avec cet extrait de "Développez votre autorité de manager" édité par L'Entreprise.

Examiner sa propre situation, en matière d'autorité, au travail ou dans l'association au sein de laquelle on exerce une fonction d'encadrement, permet de savoir d'où vous partez.
Examinez la nature, l'étendue et la qualité du mandat qui vous est confié par l'organisation qui a recours à vos services, mais aussi vos propres rapports quotidiens avec autorité supérieure.
Le mandat que vous recevez de l’organisation qui vous paie, qui attend de vous l’exercice de l’autorité est un contrat, un élément du cadre de l’autorité.

Vérifiez la qualité de votre mandat de manager/responsable

Votre contrat devient la source mécanique de votre autorité. Sa solidité dépend essentiellement de quatre paramètres :

Légalité: Vous n’exercerez sainement l’autorité que dans le cadre d’un mandat qui respecte les lois.Tout exercice de l’autorité qui enfreint les lois mine l’autorité, car tout comportement illégal du supérieur « autorise » un comportement illégal des collaborateurs.
Le chef qui utilise les ressources de l’entreprise pour ses besoins personnels ne s’étonnera pas de voir une autre règle transgressée par ses collaborateurs. Ce n’est pas une question de morale, mais une simple question d’efficacité. Le chef, qui accepte un mandat dont l’exécution implique une transgression ou un détournement des lois, part donc, quelle que soit son équipe, avec un sérieux handicap en matière d’autorité.

Étendue : En matière d’autorité, il s’agit de la définition du périmètre dans lequel vous avez compétence pour décider, de l’ensemble des décisions que vous « pouvez et devez » prendre sans en référer préalablement à votre hiérarchie. Il ne s’agit pas de la maîtrise technique du sujet, mais bien de la frontière entre ce qu’il vous appartient de décider et ce que d’autres doivent décider.
La clarté des frontières du mandat et leur adéquation à vos objectifs comptent plus que l’étendue brute. Les contours du mandat sont la délimitation d’un territoire au-delà duquel on est « protégé » par ses supérieurs, et à l’intérieur duquel on a « permission » de prendre toutes initiatives. La fermeté du contour permet de développer la « puissance », à l’intérieur du mandat.

Juste contrepartie : Bien qu’il soit éminemment difficile d’évaluer la juste rémunération pour une responsabilité donnée, il convient de s’assurer de la cohérence entre l’étendue du mandat, l’ampleur des décisions prises, et la rétribution proposée par la structure.
Celui qui décide bien en deçà de son salaire (par exemple, un grand patron qui déciderait de la couleur des sanitaires) perd un peu de son autorité au passage. Celui qui décide bien au-delà de sa rémunération (manager opérationnel prenant des décisions à impact stratégique) s’expose à des erreurs de jugement et à des contestations.

Consentement bilatéral : On accepte parfois une mission avec quelques réticences, on délègue parfois une tâche avec quelques doutes. Chacune de ces réticences et chacun de ces doutes parasitent la solidité du mandat et donc l’autorité de celui qui l’exerce.
Il ne s’agit pas de rechercher l’accord parfait, mais d’évaluer si le degré de ces doutes et réticences est suffisamment mineur pour pouvoir être négligés.

Quelle relation avec vos supérieurs au quotidien ?

Votre manière d’interagir avec vos supérieurs hiérarchiques ou fonctionnels aura un impact sur votre autorité.La qualité de votre mandat va dépendre de votre capacité à interagir avec le niveau supérieur et de la qualité de votre mandat dépend une partie de votre autorité sur vos troupes. De plus, la manière que vous utiliserez pour influencer votre chef sera un modèle pour vos collaborateurs face à vous.

Influencer son chef… le propos peut sembler subversif. Et pourtant, pour remplir correctement sa mission, il est parfois nécessaire d’avoir un peu d’influence sur son chef. J’utilise le verbe « influencer » pour les formes saines et adéquates d’action sur l’autre. Lorsque l’action sur l’autre (en l’occurrence son chef) n’est pas explicite et ne peut pas être clairement raccordée à l’intérêt de la mission, de l’entreprise, de l’équipe, etc., mais est cachée ou liée à des motifs personnels, alors j’utilise plutôt le terme « manipuler ».

> Exemples de situations :
-Votre chef est débordé, mais vous avez absolument besoin d’un peu de son temps.
- Vous réalisez, après coup, qu’une mission qu’il vous a confiée n’est pas assez claire pour vous.
Dans ces deux cas, il est légitime que vous exerciez une forme d’influence sur votre supérieur.
Vous trouverez en encadré des modalités et points de vue sur la relation « saine » à l’autorité hiérarchique supérieure. Vous pouvez repérer celles que vous avez déjà dans votre répertoire relationnel avec votre (ou vos) chef(s), et celles que vous pourriez tester.

Les relations subordonné-supérieur sont souvent le lieu d’attentes et de comportements fusionnels, dans lesquelles on « attend » que l’autre devine notre besoin, où l’on croit parfois sincèrement l’avoir demandé clairement, alors qu’on n’a fait que suggérer de manière subliminale, où l’on résiste à l’idée de demander quelque chose qui semble évident.

Or, la responsabilité, dans une relation symbiotique, est bilatérale : le supérieur vérifie peu les besoins réels de son collaborateur et le collaborateur, de son côté, n’expose pas clairement ses besoins. Ici, nous sommes temporairement centrés sur vous-même en tant que collaborateur, en relation avec votre hiérarchie, votre comité de direction, votre conseil d’administration, etc.

Il s’agit avant tout de :
- ne pas tout attendre de lui, d’accepter que ce personnage ou cette instance a ses limites ;
- reconnaître que dans l’interaction demande/réponse, les choses commencent par une demande, et reconnaître que toute demande est une tentative d’influence.

> Quelques exemples de comportements à adopter pour obtenir quelque chose de votre supérieur en restant respectueux:
- Avoir des attentes réalistes, accepter ses limites.
- Demander directement ce dont vous avez besoin, en acceptant d’avance que la réponse sera peut-être négative.
-Lui demander comment on doit s’y prendre pour avoir un impact sur lui ? (son propre « mode d’emploi »).
- Demander au moment où le besoin est flagrant.
- Anticiper les demandes.
- Lui donner de l’information à propos de votre propre vécu de la situation.

Si vous êtes clair, dans ce domaine, avec votre propre hiérarchie, vous augmentez les chances que vos collaborateurs vous traitent également avec respect, sans attente magique.

Pseudo-chef de projet
Un chef de projet ou un responsable fonctionnel sans autorité déléguée n’est en fait qu’un « facilitateur de processus » et ne peut être tenu aux mêmes résultats qu’un véritable chef de projet.

Chef d’entreprise
Si vous êtes chef d’entreprise et détenteur du capital, l’étendue de votre autorité est grande et, cependant, a tout de même des limites : la loi, les bonnes pratiques en matière de concurrence, les contrats de vos collaborateurs !


Faites votre diagnostic

- Votre autorisation de signature est-elle en ligne avec vos objectifs financiers ?
- Votre pouvoir de sanction est-il en cohérence avec le niveau de performance individuelle et collective attendu?
- Votre accès aux ressources permet-il de fournir la flexibilité, la réactivité que votre mission rend nécessaire ?
- Pouvez-vous l’exécuter en respectant la loi ?
- Pouvez-vous l’exécuter en respectant les « bonnes pratiques » de votre métier ?
- Ce mandat prévoit-il que vous utilisiez des fonds publics pour autre chose que leur destination prévue?
- Acceptez-vous des responsabilités en inadéquation avec votre rémunération ?
- Y a-t-il des points de votre mandat sur lesquels vous avez des réticences ?
- Y a-t-il des points de votre mandat sur lesquels vous avez ressenti des doutes chez votre supérieur ?

Si vous avez des doutes importants à la lecture de ce questionnaire, il est peut-être judicieux de retourner vers votre hiérarchie et de faire préciser ces points, ou de renégocier les contours de votre mandat.

lentreprise.com


         
 
                         
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