4 étapes pour faire de la veille concurrentielle



Toutes les entreprises pratiquent peu ou prou l'intelligence économique, mais les données récoltées sont souvent mal exploitées. Voici donc une marche à suivre pour mettre en place une véritable stratégie de "business intelligence".

Comment pratiquer l'intelligence économique ?

Il est rare qu’une entreprise ne pratique pas l’intelligence économique (n’est-ce pas monsieur Jourdain ?…). Il s’agit souvent d’actions isolées qui sont mises en place au fur et à mesure des besoins, et qui, finalement, se traduisent très souvent, par un amoncellement de données non utilisées par la suite…
Les chefs de produit collectent de la documentation technique et les plaquettes commerciales des concurrents, les chefs de vente consignent les prix pratiqués par les autres compétiteurs rencontrés lors de négociations de marchés, un responsable qualité souscrit à une prestation de veille automatisée sur les normes d’un domaine, etc.

Comment s’y prendre pour améliorer cette démarche ?

Voici une proposition de méthode déjà utilisée avec succès dans le cadre d’une PME. Elle se focalise sur le recueil des besoins, la collecte, la mise en forme et la diffusion de l’information du cycle de l’IE. La partie analyse de données, est volontairement non approfondie, car relevant le plus souvent de l’expertise du demandeur de l’information. En effet, ce dernier est souvent le mieux placé, surtout dans de petites structures, pour réaliser lui-même sa propre analyse. En revanche, le traitement de l’information, c’est à dire la mise en forme intelligible des données pour une exploitation rapide et efficace, est compris dans cette démarche.

Une méthode en 4 étapes :

les 4 étapes de la veille concurrentielle sont :

1. Identification des « clients » de la veille

Il s’agit de déterminer quels sont les utilisateurs potentiels de la veille. On procède en faisant un inventaire des utilisateurs possibles, puis en sélectionnant les utilisateurs cibles (ou fonctions clés). Ces derniers seront « les clients » de la veille que nous appellerons les utilisateurs. Le choix dépendra d’une sélection de critères, à définir en fonction de la situation de l’entreprise. Par exemple, en sélectionnant les managers des processus clés, pour une entité présentant un déficit d’excellence opérationnelle ; ou bien en se focalisant sur le service commercial rencontrant de grandes difficultés face à la concurrence…

2. Diagnostic de l’existant et des nouveaux besoins des utilisateurs :

• Recensement de l’existant : qui reçoit quoi ? Suivant quelle périodicité ? Comment les informations sont-elles utilisées ? Quelles sont les sources ? Comment les informations sont-elles reçues ? Comment sont-elles stockées ? Quels problèmes sont rencontrés ? Que peut-on améliorer ? Quels besoins ne sont pas couverts ?
Ce recensement peut se faire par de simples interviews en face à face, à partir d’un guide d’entretien.

• Remplir une grille de synthèse:
-Utilisateur : le destinataire de l’information
- Information/périodicité : information effectivement reçue et la périodicité de réception
- Usage : finalité de l’information, que va-t-on faire de l’information ? A quoi va-elle servir ?
- Existant E , nouveau N : précise s’il s’agit d’un besoin pour lequel des solutions existent déjà (et peut-être imparfaites) ou un nouveau besoin à couvrir.
-Source : origine de l’information
- Support de diffusion / stockage : support de diffusion de l’information et moyen de stockage
- Problèmes / attentes : les points à améliorer
- Esquisse de solution : noter les premières idées pour calibrer l’ampleur de la solution à mettre en œuvre.

3. Définir les priorités

Une fois le diagnostic terminé, il faut prioriser les points à travailler. Différentes approches sont alors possibles. Par exemple : faire une matrice, avec sur un axe l’importance stratégique de l’information, et sur un autre axe, le niveau d’investissement nécessaire pour la mise en place de la solution.

Plus qu’un outil de synthèse, une matrice est également un outil de d’analyse. En effet, il sera peut-être nécessaire d’aller plus loin dans la qualification de la solution et de ce fait, retravailler cette matrice. Un travail en plusieurs boucles fonctionne bien avec ce genre d’outil : il pousse à se poser des questions, à creuser la faisabilité de certaines solutions possibles pour un arbitrage plus précis.

4. Concevoir le plan d’actions

La dernière étape est la conception du plan d’actions. Lorsque les priorités sont définies, il faut organiser l’action. Pour cela, il est souhaitable de concevoir un plan d’action. Cet outil se compose généralement au minimum des points suivants :

Quoi : les actions à faire peut-être subdiviser en micro-actions
Qui : les acteurs
Comment : les moyens à leur disposition
Quand : les échéances du projet
Combien : le budget

newsy.fr


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