10 conseils pratiques pour une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences



Appropriation, coopération, mobilisation, pragmatisme sont autant de points clefs à ne pas négliger. Réussir ce projet impose de :

1.Inscrire la démarche dans une dynamique globale.

- Ne pas se limiter pas à la rationalisation des outils R.H.
- Viser à accroître la contribution de chacun à la création de valeur.
- Préciser les objectifs d’évolution de l’organisation et du management.

2.Se poser les bonnes questions.

- Mûrir le projet et se l’approprier.
- Aider le dirigeant à répondre au pourquoi et pour quoi ?
- Prendre le temps d’un diagnostic

3.Mobiliser les différents acteurs.

- Croiser les différents regards des acteurs pour repérer les enjeux, intérêts et stratégies.
- Analyser les écarts de représentation.
- Identifier une porte d’entrée qui fasse consensus et dégage une communauté d’intérêts.

4.Faire de l’encadrement de proximité un concepteur associé de l’outil.

- Elaborer une cartographie facilement utilisable.
- Intégrer sa connaissance des métiers.
- Le restaurer dans son rôle de manager des compétences.

5.Adopter une démarche pragmatique et opératoire.

- Le référentiel : l’outil « pivot » par excellence
- L’ouvrir à d’autres dimensions que la seule dimension technique.
- L’orienter vers l’action.
- Adopter des critères d’appréciation sur la base de résultats visibles.
- S’intéresser aux opérations et pas exclusivement aux ressources à mettre en œuvre pour les réaliser.
- Ne considérer les comportements attendus par l’entreprise.

6.Repérer les interactions entre stratégie et développement des compétences.

- En faire une réponse au double choix stratégique : accroissement de valeur pour le client et valorisation du potentiel humain.
- L’intégrer dans le plan d’action stratégique court terme

7.Intégrer la reconnaissance.

- Fixer et négocier les règles de rémunération pour éviter des blocages dus au nouvel équilibre :
- contribution et rétribution
- Reconnaître par des pratiques de certification extérieure.

8.Articuler les compétences individuelles et collectives.

- Elaborer une cartographie qui articule ces deux types de compétence pour les équilibrer, quitter la logique de poste, donner un sens et enrichir le travail.
- Choisir une maille la plus large possible qui se rapproche du processus en rapport avec un résultat.
- Doser complexité et lisibilité, exhaustivité et opérationnalité
- Reprendre dans la même cartographie tous les niveaux hiérarchiques pour décloisonner et accroître la Valeur Ajoutée.

9.Etablir un lien entre développement des compétences et amélioration des
performances.


- Construire une cartographie par secteur pour établir le lien entre compétence et performance individuelle et collective.
- Mettre en place une évaluation du niveau d’atteinte du résultat préalablement défini (performance) par la réalisation d’actions répertoriées dans la cartographie et réalisées dans le cadre de la mission de chacun.
- Elaborer des cartographies orientées processus pour révéler la chaîne de création de valeur.

10.Développer les compétences

- Mettre en place une organisation qui met en avant l’initiative pour passer de la gestion de la formation à la gestion des compétences.
- Permettre à l’encadrement de proposer un travail qualifiant source d’apprentissage et de progrès.
- Combiner la formation avec des pratiques considérant les situations professionnelles comme des lieux d’apprentissage.
- Créer le tableau de bord compétence de chaque encadrant.

indicerh.net


         
 
                         
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